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18/04/2025

Réduisez vos coûts et votre empreinte numérique grâce au lean management IT

Le lean management IT s’impose comme une méthode concrète pour réduire les gaspillages numériques, optimiser les processus et générer un ROI durable. Dans cet article, les experts en transformation numérique responsable chez Argain Consulting Innovation explorent le sujet du lean IT en détail. Vous y découvrirez ainsi les bénéfices concrets, ainsi qu’une approche mesurable et […]

Le lean management IT s’impose comme une méthode concrète pour réduire les gaspillages numériques, optimiser les processus et générer un ROI durable.

Dans cet article, les experts en transformation numérique responsable chez Argain Consulting Innovation explorent le sujet du lean IT en détail. Vous y découvrirez ainsi les bénéfices concrets, ainsi qu’une approche mesurable et responsable, déjà adoptée par les organisations qui veulent allier sobriété numérique et performance globale.

Besoin d’un point de départ clair? Contactez un expert Argain

Chiffres clés — Lean IT et gaspillage

Le numérique consomme trop; trop d’énergie, trop de ressources et trop de complexité. Les chiffres parlent d’eux-mêmes: en 2022, le numérique représentait déjà 4% de l’empreinte carbone nationale et 3 à 4% des émissions de gaz à effet de serre mondiale.

Selon l’IDC (International Data Corporation), le volume mondial de données atteindra plus de 175 zettaoctets en 2025. Cela équivaut à une consommation annuelle de 300 térawattheures, juste pour les centres de données. Pour vous donner une idée, il s’agit de la consommation annuelle moyenne d’environ 64 millions de foyers français.

La quantité de données existante au sein des organisations est colossale. Pire encore, environ 60% à 90% des données stockées sont obsolètes, c’est-à-dire jamais consultées ou analysées.

Faites évaluer votre maturité numérique

Pourquoi le Lean IT s’impose dans la stratégie numérique des entreprises

Le lean management est une méthode de gestion qui vise à maximiser la valeur pour le client, tout en minimisant le gaspillage IT. Elle s’inspire du système de production Toyota (Toyota Production System, ou TPS) de l’industrie automobile. Elle repose sur une démarche d’amélioration continue et d’optimisation des processus pour atteindre une efficacité opérationnelle optimale.

L’adoption du lean management IT offre une réponse directe aux défis de surconsommation de ressources, de gaspillages et de complexité.

Un environnement numérique sous pression (coûts, énergie, complexité)

La croissance du numérique a un impact financier, énergétique et de complexité des SI. Les DSI composent ainsi avec l’augmentation des coûts IT et des ressources (serveurs, stockage, bande passante), ainsi que des exigences accrues en matière de disponibilité.

À cette pression opérationnelle s’ajoute une pression environnementale. Pour rester compétitives, les organisations doivent réduire l’empreinte carbone tout en restant performantes.

Le Lean, bien plus qu’une méthode d’amélioration continue

Le lean IT identifie les gaspillages (code inutile, fonctionnalités inutilisées, stockage non exploité, traitements redondants) et permet de cartographier les processus numériques afin d’optimiser la valeur réelle apportée par le SI. C’est un levier pour rationaliser, simplifier et agir rapidement.

Une réponse pragmatique aux enjeux RSE, de conformité à la Loi REEN et au RGESN

Le lean management IT aide à répondre aux exigences réglementaires comme la loi REEN ou le RGESN. La loi REEN impose des mesures de sobriété numérique dans le secteur public. Le référentiel général d’écoconception des services numériques (RGESN) pousse vers des solutions plus sobres et mesurables.

Le lean IT s’inscrit naturellement dans cette logique et offre des outils pour structurer une démarche responsable, conforme et mesurable (réduction des émissions, maîtrise des ressources et meilleure gouvernance du SI).

Lancez votre démarche Lean IT

Identifier les gaspillages numériques pour améliorer vos performances

Fonctionnalités non utilisées, dette technique, serveurs surdimensionnés…

80% des fonctionnalités logicielles ne sont jamais utilisées. Les SI accumulent des couches inutiles, telles que le code, les infrastructures et les datas non exploitées. Résultat? Surcoûts, lenteurs et empreinte carbone évitable.

7 gaspillages invisibles mais coûteux

Le lean IT identifie 7 formes de gaspillage.

Surproduction : développer et mettre en œuvre des fonctionnalités rarement utilisées par les utilisateurs finaux.

Surstockage : conserver des données, des fichiers ou des applications obsolètes dans des bases de données ou des serveurs.

Déplacements inutiles : faire naviguer les utilisateurs dans une interface complexe ou des menus peu optimisés pour accéder aux informations ou fonctionnalités dont ils ont besoin.

Transports inutiles : transférer des données ou fichiers entre différents serveurs sans réel besoin, par exemple entre des serveurs de développement, de test et de production dans des cycles non optimisés.

Temps d’attente : temps d’attente trop long des utilisateurs en raison de processus ou de services lents, comme un temps de chargement long pour un site web ou une application.

Défauts : par exemple, une application qui plante fréquemment nécessitera des interventions supplémentaires et des déploiements répétés, ce qui entraîne une consommation énergétique inutile.

Traitements inutiles : utiliser des logiciels ou des infrastructures puissants pour des tâches simples, par exemple mobiliser un serveur haute capacité pour héberger un site statique.

Ces pertes freinent vos projets, diluent vos budgets, nuisent à l’expérience utilisateur et dégradent les conditions de travail.

Exemples concrets d’optimisation avec la méthode Lean dans des projets IT

Appliquer le Lean aux services informatiques permet de résoudre les problèmes auxquels les départements IT sont confrontés au quotidien. La méthode Lean offre des solutions pour améliorer l’efficacité, réduire les coûts et mieux aligner les services IT avec les besoins métiers.

Mais quels sont les principes du Lean management appliqués à l’IT ?

Définir la valeur afin d’identifier ce que l’utilisateur final considère comme essentiel.

Identifier le flux de valeur en cartographiant l’ensemble des étapes nécessaires pour délivrer la valeur (détection des processus permettant de fournir un service, résolution des problèmes, etc.)

Éliminer les gaspillages (délais inutiles, redondances, processus obsolètes…).

Optimiser les flux de travail grâce à la mise en place de méthodes adaptées telles que l’agilité ou DevOps. Cela permet de limiter au maximum les retards, d’assurer des itérations rapides et d’éviter les goulots d’étranglement.

Rechercher l’efficience grâce à des processus d’amélioration continue.

Lean IT et sobriété numérique en entreprise : un duo à fort ROI

Optimisation des coûts IT: réduction des coûts d’infrastructure et de maintenance

Moins de ressources inutilisées = moins de maintenance, moins de licences, moins de temps perdu sur des tests excessifs et d’irritation liée à des processus redondants. Le lean management IT réduit les charges fixes tout en assurant la performance durable du SI.

Meilleure exploitation des données et rationalisation des flux

Le lean IT aide à trier, structurer et valoriser les données utiles. Résultat? Des décisions plus rapides, traitements plus efficaces et moins d’énergie consommée.

Gains environnementaux = gains économiques

Un SI qui s’inscrit dans la logique de sobriété numérique en entreprise, c’est moins de ressources matérielles, moins de consommation énergétique, et des impacts environnementaux réduits. La performance durable est elle aussi une économie mesurable.

La méthode 5S pour intégrer le Lean management IT dans vos projets numériques

La méthode des 5S est une méthodologie d’organisation issue du Lean Management, visant à créer un environnement de travail efficace, ordonné et propice à la sobriété numérique et performance. Appliquée initialement aux environnements industriels et bureautiques, la méthode 5S se transpose aussi aux environnements numériques.

Supprimer: trier les données et supprimer les éléments inutiles

L’objectif est d’éliminer les données, applications et fichiers qui ne sont pas nécessaires afin de libérer de l’espace. Cela passe par plusieurs étapes: Identifier les données obsolètes, les fichiers qui ne servent plus, les doublons, les versions obsolètes et pièces jointes volumineuses stockées dans divers espaces (boîtes mails, serveurs, bureaux…) et les applications non utilisées.

Situer: organiser les fichiers et les ressources numériques

Le temps perdu par la recherche d’informations, considérable pour les opérationnels, peut être diminué grâce à une organisation structurée et cohérente de la documentation, des fichiers et des applications.

Il existe des méthodes efficaces pour atteindre ces objectifs, comme la standardisation des arborescences de dossiers, l’utilisation de tags qui facilitent la recherche, ou des outils d’IA qui identifient des données en double, …

Scintiller: s’assurer régulièrement de la propreté numérique de l’entreprise

S’assurer que les espaces de travail numériques ne sont pas surchargés afin d’éviter les ralentissements et de faciliter le bon fonctionnement des équipements. Cela implique le nettoyage des fichiers temporaires, de la corbeille et la désinstallation des logiciels non utilisés, mais aussi par la mise à jour régulière des logiciels.

Pour cela, il est possible pour un administrateur système de prévoir un nettoyage hebdomadaire des serveurs pour identifier les données non actives en vue d’optimiser l’utilisation des ressources.

Standardiser: définir des standards et des bonnes pratiques de lean IT

Standardiser garantit une cohérence et une efficacité optimales. Pour atteindre un tel objectif, la mise en œuvre d’une charte des bonnes pratiques connue et appliquée par chaque collaborateur est essentielle.

Cette charte doit permettre à chacun de savoir comment nommer correctement un fichier, quelles extensions privilégier, comment limiter les impressions, comment compresser des fichiers, …

La standardisation passe également par la conception standardisée des sites web, des applications et des services numériques. Que ce soit lors de l’achat de solutions logicielles à des partenaires externes ou lors de la conception d’applications et de sites web, il est important d’avoir des règles strictes concernant l’utilisation des services de stockage.

Suivre: maintenir les efforts et favoriser l’amélioration continue

Le plus difficile est de maintenir les bonnes pratiques et les efforts dans le temps; la réussite d’un objectif de sobriété énergétique passe par la récolte de retours d’expérience et l’évolution des pratiques en fonction des besoins.

Pour cela, un audit régulier est nécessaire afin de s’assurer que les mesures portent leurs fruits grâce à des indicateurs précis. Suivez des KPI simples tels que:

% de code utilisé

Consommation CPU

Stockage actif

Coûts cloud

Le progrès devient donc tangible, pilotable et motivant. Sensibiliser et former les collaborateurs est aussi une nécessité pour garantir une bonne connaissance du numérique responsable par les équipes.

Le lean management IT valorise les résultats rapides. Impliquez les équipes autour des améliorations concrètes afin de créer une adhésion sans résistance. Si vous avez besoin d’aide, n’hésitez pas à consulter nos experts en performance de projets.

Les différences entre le Lean IT et le Lean Management

Outre le contexte d’application qui diffère, d’autres aspects nécessitent une approche spécifique. Tout d’abord, les gaspillages ne sont pas les mêmes : ceux traités par le Lean concernent des gaspillages « physiques » tandis que ceux traités par le Lean IT sont moins tangibles.

Différence lean et lean it

Résultat attendu : une performance technologique au service d’une croissance responsable

Le lean IT favorise la réduction de l’empreinte numérique et l’établissement d’un ROI numérique responsable; vous gagnez en efficacité, en sobriété et en rentabilité.

Moins de gaspillage, plus de valeur.

Vos équipes se recentrent sur l’essentiel, vos coûts diminuent et vos résultats perdurent.

Prêt à transformer votre performance numérique avec le lean management IT?

Vous cherchez à réduire vos coûts, simplifier vos systèmes et avancer vers un numérique plus responsable?

Contactez un expert Argain

17/04/2025

La gamification en entreprise: un levier stratégique pour engager, transformer et réussir

La gamification en entreprise ne se résume pas seulement à une tendance RH ou à l’adoption de nouvelles technologies. Elle s’impose désormais comme un levier stratégique puissant pour transformer les méthodes de travail, stimuler l’engagement des collaborateurs, améliorer l’expérience utilisateur au travail et favoriser l’adoption de nouvelles pratiques. Alors, qu’est-ce que la gamification, exactement? Il […]

La gamification en entreprise ne se résume pas seulement à une tendance RH ou à l’adoption de nouvelles technologies. Elle s’impose désormais comme un levier stratégique puissant pour transformer les méthodes de travail, stimuler l’engagement des collaborateurs, améliorer l’expérience utilisateur au travail et favoriser l’adoption de nouvelles pratiques.

Alors, qu’est-ce que la gamification, exactement? Il s’agit de l’art d’intégrer les mécanismes de jeu (système de points, défis, niveaux, systèmes de récompense, etc.) dans des environnements professionnels.

C’est une stratégie particulièrement pertinente pour les entreprises complexes ou fortement réglementées, où le changement suscite des résistances, où les processus sont lourds, et où l’adhésion des équipes est un facteur critique de réussite.

Et les résultats parlent d’eux-mêmes: une hausse de seulement 5 % de la fidélisation client peut entraîner une augmentation des bénéfices de 25 % à 95 %. Une approche structurée de la gamification est donc un véritable accélérateur de performance pour vos projets.

Dans cet article, Argain Consulting Innovation vous propose un tour d’horizon:

Les avantages de la gamification du travail,

Deux exemples réels issus de notre pratique terrain,

Les bonnes pratiques pour la mettre en œuvre efficacement, y compris dans les environnements les plus exigeants.

Contactez nos experts en performance des projets

Pourquoi intégrer la gamification du travail?

Améliorer l’engagement et la motivation des collaborateurs

Dans un contexte où l’engagement est un enjeu prioritaire, la gamification permet à l’apprentissage de devenir un réel plaisir pour vos collaborateurs. En mobilisant des mécaniques ludiques, les individus se sentent plus impliqués dans leurs tâches quotidiennes.

Et selon une étude de Médium, l’effet est mesurable:

90 % des employés se disent plus productifs lorsqu’un système gamifié est mis en place,

95 % affirment apprécier les systèmes gamifiés

Et l’engagement augmente en moyenne de 48 %

Faciliter l’acculturation au changement et l’adoption de nouvelles pratiques

Mettre en œuvre un nouveau processus, adopter un nouvel outil, transformer une organisation: ces changements génèrent souvent des freins humains. La gamification agit ici comme vecteur d’acculturation.

Elle permet aux équipes de s’approprier progressivement de nouvelles pratiques, dans un cadre sécurisant, valorisant et collectif. C’est un excellent outil pour amorcer une transformation tout en favorisant l’adhésion.

D’ailleurs, 72 % des employés déclarent que la gamification les incite à fournir plus d’efforts, notamment parce qu’ils comprennent mieux les attendus et perçoivent les bénéfices immédiats de leur implication.

Renforcer la cohésion d’équipe et la marque employeur

La gamification favorise aussi le travail collaboratif, la compétition saine et l’entraide. Dans le cadre d’activités de team building, d’onboarding ou pour améliorer les compétences, on utilise la gamification pour faciliter les échanges entre collègues et renforcer le sentiment d’appartenance.

Intégrée dans une logique de gouvernance des organisations, la gamification devient un levier pour faire évoluer les pratiques managériales et renforcer la cohésion à l’échelle de l’entreprise. C’est aussi un outil RH puissant pour améliorer durablement la marque employeur.

Exemples de gamification en entreprise réussis: nos créations innovantes

Nos consultants ont conçu des serious games pour enrichir l’apprentissage, tant en interne qu’auprès de nos clients.

Pour nos équipes: former, embarquer, faire évoluer

Gestion de projet: Une aventure ludique pour découvrir les étapes du cycle V.

La méthode à Gilles: Initiez-vous à l’agilité aux côtés d’un PO novice, à travers ses cérémonies et outils.

Jeu de 7 familles sur l’IA générative: Sensibilisez-vous à l’IA et aux bonnes pratiques en matière d’innovation technologique.

Ces initiatives renforcent notre culture d’entreprise, tout en créant une expérience d’apprentissage engageante et durable.

Pour nos clients: accompagner les transformations avec des stratégies de gamification personnalisées

Nous mettons également la gamification au service de nos clients, dans des contextes variés, où l’adhésion et la compréhension terrain sont essentielles.

Engage-moi si tu peux: un serious game pour entreprise pour accompagner le changement

Nous avons conçu une suite de jeux complémentaires (6 jeux au total) axés sur l’acquisition de réflexes pour améliorer l’engagement fournisseur.

Cet exemple de serious game en entreprise comprend une session de deux heures, où les participants, en équipe de six, abordent des jeux axés sur des situations concrètes: choix du mode d’engagement, prescription, suivi et gestion de la relation.

Chaque jeu permet d’accumuler des points de compétence, convertis en bonus pour un quiz final chronométré. L’objectif: atteindre le niveau expert en engagement fournisseur.

Résultat: Le jeu a été accueilli avec enthousiasme par les managers. Il a favorisé des discussions enrichissantes sur l’importance de l’engagement des fournisseurs et le partage des meilleures pratiques à adopter, démontrant l’efficacité du serious game pour sensibiliser et former de manière engageante.

Connais ton client: le jeu en entreprise qui sensibilise au KYC

Dans le cadre d’une mission pour un acteur du secteur public, nous avons conçu un serious game pour former les équipes aux enjeux du Know Your Customer (KYC). Les participants, répartis en équipe, incarnent des chargées de KYC.

Leur mission est de décider de l’ouverture de comptes bancaires pour divers profils, tout en optimisant leur score. Chaque carte d’analyse fournie a un coût stratégique, les obligeant ainsi à faire les bons arbitrages. L’équipe gagnante est celle qui obtient le meilleur score final.

Résultat: Le jeu a suscité un fort engagement des participants. Il a été utilisé en interne chez Argain, avec succès chez plusieurs clients, auprès des étudiants de la Sorbonne, et même au sein d’autres cabinets du groupe Alan Allman Associates.

Mettre en place une stratégie de gamification efficace

Identifier les objectifs et les publics cibles

La réussite d’une démarche de gamification commence par la clarté des intentions: que cherche-t-on à transformer ou renforcer ? Adoption d’un outil, changement de posture, sensibilisation réglementaire, montée en compétences… Chaque objectif nécessite une approche différente.

Il est également essentiel de bien cerner les profils des participants. Une même mécanique ne sera pas perçue de la même manière par une équipe RH, un service technique ou un comité de direction. Une bonne conception commence donc par une écoute active des attentes et des freins.

Choisir les mécanismes de jeu adaptés

Systèmes de points, badges, quêtes, compétition saine, récompenses, défis… Les mécaniques ludiques sont nombreuses, mais doivent toujours servir le propos.

Une compétition saine stimule la motivation, tandis qu’un système de progression individuelle favorise la consolidation des acquis. Les mécaniques choisies doivent donc prendre en compte la culture d’entreprise et les messages clés à faire passer.

L’exemple « Engage-moi si tu peux » en est une bonne illustration: l’enchaînement de mini-jeux, combiné à un quiz final chronométré, a permis de créer un engagement durable et ciblé.

Mesurer les résultats et ajuster la stratégie

Comme toute initiative stratégique, l’idée de gamification doit s’inscrire dans une logique d’évaluation.

Qu’ont retenu les participants ?

Quels comportements ont évolué ?

Comment adapter le format pour aller plus loin ?

Selon Gartner, 80 % des initiatives de gamification échouent à atteindre leurs objectifs à cause d’un mauvais design. Cette statistique rappelle l’importance de concevoir un jeu qui allie pédagogie, plaisir et ancrage durable.

Soyez accompagnés dans la gamification de vos projets

Les avantages de la gamification pour les entreprises réglementées

Concilier innovation et conformité

Dans les secteurs réglementés, innover sans compromettre la conformité est un défi. La gamification n’est cependant pas un obstacle à la rigueur. Elle offre un cadre structuré pour simplifier l’appropriation de contenus complexes, comme les procédures internes ou les référentiels réglementaires.

Elle permet d’engager les équipes tout en respectant les exigences du secteur. Le succès croissant de ces approches: +27,2 % de croissance annuelle en France, ce qui confirme leur pertinence pour ces environnements exigeants.

Favoriser une culture d’amélioration continue

En intégrant des éléments tels que des feedbacks réguliers, des défis progressifs et des mécaniques d’évolution, la gamification soutient une dynamique continue d’apprentissage et d’adaptation.

Il s’agit ainsi d’un investissement rentable à court et long terme: en améliorant l’engagement, la rétention des savoirs et l’adoption des pratiques, elle génère des gains concrets en performance et cohérence opérationnelle.

Et parce que les données sont au cœur de ces transformations, nous vous invitons aussi à découvrir notre expertise en valorisation des données.

Transformez les règles du jeu dans votre organisation

Engagez vos équipes, accélérez l’adoption du changement et générez des résultats concrets, même dans les environnements les plus réglementés; c’est cela que la gamification a à offrir.

Mais pour qu’elle fonctionne, elle doit être ciblée, bien conçue et alignée sur vos enjeux métiers. Argain Consulting Innovation intervient en créant des dispositifs de jeu sur mesure, ancrés dans vos réalités opérationnelles. Nos experts sont prêts à vous accompagner pour tous vos projets de gamification en entreprise.

Construisons ensemble des approches gamifiées parfaitement adaptées à vos objectifs.

Parlez à un consultant Argain Consulting Innovation

03/04/2025

La méthode ABB: modéliser et piloter la performance DSI

Connaissez-vous bien les méthodes de pilotage de performance DSI, telles que la méthode ABB et ABC ? Dans un article précédent, nous avons exploré l’analyse des coûts informatiques à travers la méthode ABC (Activity-Based Costing). Cette méthode permet aux Directions des Systèmes d’Information (DSI) de modéliser les coûts de leurs services en identifiant les ressources, […]

Connaissez-vous bien les méthodes de pilotage de performance DSI, telles que la méthode ABB et ABC ? Dans un article précédent, nous avons exploré l’analyse des coûts informatiques à travers la méthode ABC (Activity-Based Costing). Cette méthode permet aux Directions des Systèmes d’Information (DSI) de modéliser les coûts de leurs services en identifiant les ressources, les activités et les services impliqués. Elle permet également de détailler et de répartir ces coûts entre les clients et les départements de l’entreprise, facilitant ainsi le pilotage de la performance économique.

Aujourd’hui, nous nous intéressons à une méthode complémentaire : l’Activity-Based Budgeting (ABB), qui propose une approche davantage axée sur la planification et la gestion des coûts futurs, en se fondant sur les activités clés de la DSI.

Explorer la méthode ABB avec nos experts

La méthode ABB: Anticiper les coûts grâce à la modélisation des activités

Prévoir plutôt que constater: une approche prévisionnelle centrée sur les activités de la DSI

La méthode ABB, ou Activity-Based Budgeting, se distingue de la méthode ABC par son orientation vers la prévision et la planification des coûts en fonction des activités spécifiques de la DSI. Tandis que l’ABC s’intéresse principalement à l’assignation des coûts réels aux activités, aux services et aux clients, l’ABB vise à établir des budgets prévisionnels en s’appuyant sur une analyse approfondie des activités et de leurs coûts associés.

En d’autres termes, l’ABB permet de définir le budget à allouer à chaque activité de la DSI en fonction des volumes d’activité prévus, adoptant ainsi une démarche proactive.

La méthode ABB: une approche complémentaire à la méthode ABC

Tout comme la méthode ABC, l’ABB repose sur l’identification des ressources, des activités, des services et des clients. Cependant, plutôt que de se focaliser sur la répartition des coûts passés, l’ABB met l’accent sur l’évaluation des besoins futurs en ressources et sur les coûts associés à chaque activité.

En ce sens, l’ABB peut être vue comme une extension de la méthode ABC : après avoir permis de comprendre la structure des coûts réels, l’ABB se concentre sur leur projection.

Processus de la méthode ABB: les étapes clés de mise en œuvre pour les DSI

Soyez accompagnés pour la mise en œuvre

Identification des activités et des inducteurs

La mise en œuvre de l’ABB suit un processus structuré et itératif, décomposé en plusieurs étapes :

1. Définition des activités : Comme dans la méthode ABC, l’ABB commence par une identification détaillée des activités menées au sein de la DSI (gestion des serveurs, assistance technique, maintenance des systèmes de stockage, etc.). Cette fois, l’objectif est d’évaluer les coûts nécessaires pour l’année à venir, et non de répartir les coûts passés.

2. Estimation des inducteurs d’activité : Chaque activité est associée à des inducteurs (drivers) qui déterminent le volume de ressources nécessaires. Ces inducteurs peuvent inclure le nombre d’utilisateurs, le volume de données traitées ou le nombre d’incidents gérés. L’ABB repose sur une prévision des volumes d’activité, multipliés par les inducteurs pour estimer la charge de travail future et les coûts prévisionnels.

Gestion des ressources et estimation des coûts futurs

3. Allocation des ressources aux activités : Une fois les activités identifiées et les volumes prévus estimés, l’ABB alloue les ressources nécessaires (temps de travail, infrastructure, logiciels, licences, etc.). Contrairement à l’ABC, basé sur des coûts passés, l’ABB calcule les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs futurs.

4. Estimation des coûts des services et des clients : En attribuant les coûts aux différentes activités, l’ABB permet de déterminer les coûts futurs des services fournis par la DSI. Par exemple, pour un service de stockage NAS, l’ABB évalue les coûts liés à l’achat de matériel, à la maintenance, à l’électricité et au refroidissement, en fonction des prévisions d’utilisation.

5. Prévision des coûts et pilotage budgétaire : L’ABB génère une prévision budgétaire complète, permettant à la DSI de planifier ses dépenses, d’optimiser ses coûts et de justifier ses investissements. Cette prévision s’ajuste en fonction des fluctuations des volumes d’activité, offrant ainsi un budget dynamique.

Piloter la performance DSI avec un budget dynamique

Optimiser votre performance DSI

Des outils BPM pour accompagner la prise de décision

La mise en place de l’ABB nécessite une collaboration étroite entre les différents acteurs de la DSI, le contrôle de gestion et les responsables des activités. Il est essentiel de :

Créer un catalogue des services et des activités prévus pour la période à venir.
Définir des inducteurs précis et fiables, basés sur des données historiques et des prévisions.
Mettre en place des outils de pilotage, tels que des logiciels spécialisés (Apptio, Anaplan ou MyABC).
Suivre régulièrement les volumes d’activités et la consommation des ressources pour ajuster les budgets en cours d’année.

Méthode ABB et méthode ABC: deux leviers pour une performance DSI maîtrisée

Comparatif synthétique des deux approches

Bien que les deux méthodes reposent sur les activités, l’ABB se distingue par sa capacité à planifier les coûts futurs, tandis que l’ABC se concentre sur la répartition des coûts passés.

Résumé des différences clés

Objectif :

ABC : Identifier et imputer les coûts réels sur les services, activités et clients.
ABB : Prévoir les besoins en ressources et établir un budget pour les activités futures.

Approche :

ABC : Analyse rétrospective et détaillée des coûts réels, en suivant les inducteurs d’activités passées.
ABB : Approche prospective basée sur les prévisions de volumes d’activités.

Utilisation :

ABC : Idéale pour comprendre les coûts réels d’un service et les justifier.
ABB : Parfaite pour établir des budgets prévisionnels et anticiper les besoins en ressources.

ABB: méthode de modélisation des processus pour mieux piloter la performance DSI

L’Activity-Based Budgeting (ABB) offre une méthode rigoureuse et proactive pour planifier les coûts d’une DSI. Combinée avec l’ABC, elle permet non seulement de comprendre les coûts passés, mais aussi d’anticiper les besoins futurs, d’optimiser les dépenses et d’améliorer la gestion budgétaire. Cette double approche garantit transparence et efficacité pour toutes les parties prenantes, qu’il s’agisse des équipes techniques, des clients internes ou de la direction financière.

Mettez en place la méthode ABB dès maintenant

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25/04/2025

Accompagner le pilotage de la performance avec un cabinet de conseil

Piloter la performance, c’est prendre le contrôle. Trop d’organisations décident sans visibilité; chacune de vos décisions stratégiques doit être rapide, alignée et mesurable. Qu’il s’agisse de finances, de RH ou d’opérations, chaque direction a besoin d’un cap. Il ne s’agit plus simplement de mesurer les indicateurs clés de performance, mais de transformer vos données disparates […]

Piloter la performance, c’est prendre le contrôle.

Trop d’organisations décident sans visibilité; chacune de vos décisions stratégiques doit être rapide, alignée et mesurable.

Qu’il s’agisse de finances, de RH ou d’opérations, chaque direction a besoin d’un cap. Il ne s’agit plus simplement de mesurer les indicateurs clés de performance, mais de transformer vos données disparates en décisions axées sur vos objectifs stratégiques.

Sachant cela, quels sont les avantages de s’appuyer sur un cabinet de conseil en pilotage de la performance comme Argain Consulting Innovation? Découvrez comment une mission de contrôle de gestion et pilotage de la performance efficace équipe votre direction avec les bons outils pour prendre les bonnes décisions.

Parlez à un expert en pilotage de la performance

Qu’est-ce que le pilotage de la performance (EPM)?

Définition et objectifs d’un système de pilotage de la performance

Le pilotage de la performance de l’entreprise, communément appelé Enterprise Performance Management (EPM), désigne l’ensemble des processus, outils et indicateurs qui permettent d’aligner la stratégie d’une organisation avec son exécution opérationnelle.

Un système de pilotage efficace vise à:

Traduire les objectifs stratégiques en plans d’action concrets
Faire le suivi de la performance avec des indicateurs clés à chaque niveau de l’organisation
Aider les décideurs à agir rapidement et en toute connaissance de cause.

Du pilotage stratégique au pilotage opérationnel

Comment les grandes organisations pilotent-elles leur performance aujourd’hui?

Les enjeux de pilotage de la performance concernent autant les petites entreprises que les grandes organisations. Ce qui change? La capacité à mettre en œuvre les bons outils de pilotage, à la bonne échelle, pour une prise de décisions efficace.

Des outils encore trop silotés ou complexes

De nombreuses organisations disposent déjà de systèmes d’information, de tableaux Excel ou d’outils BI. Pourtant, le pilotage de la performance reste souvent morcelé. Les directions métiers travaillent chacune de leur côté, avec leurs propres référentiels, sans vision globale.

Le problème n’est pas l’absence d’outil, mais leur manque d’intégration.

Des décisions prises sans indicateurs unifiés

Lorsqu’un tableau de bord RH ne communique pas avec les prévisions budgétaires ou que la performance opérationnelle n’est pas alignée sur les objectifs stratégiques, les décisions prises sont trop souvent partielles ou réactives.

Sans système de pilotage centralisé:

Les actions correctives arrivent tardivement

Les arbitrages sont biaisés

Et les budgets ne soutiennent pas les vraies priorités de l’organisation

Pourquoi lancer un projet de pilotage de la performance ?

Les organisations les plus performantes ne se contentent pas de suivre leurs indicateurs, elles les pilotent. Mettre en œuvre un projet structuré de pilotage de la performance permet de passer d’une gestion d’entreprise réactive à une logique proactive, alignée sur vos priorités réelles.

Identifier les leviers de performance

Un pilotage d’entreprise efficace commence par une fine compréhension de la performance actuelle. Cela implique l’analyse de vos axes clés:

Financier: marges, rentabilité, écarts budgétaires.

RH: turnover, absentéisme, engagement

Opérationnel: flux de travail, délais, qualité

Global: atteinte des objectifs stratégiques

Cette phase d’analyse permet de faire émerger les véritables leviers d’amélioration de la performance. Elle fonde les bases pour un pilotage ciblé, pertinent et durable.

Aligner les décisions avec la stratégie

L’un des objectifs majeurs du pilotage de la performance est d’éviter les pertes d’énergie et de temps sur des actions non prioritaires. Avec une gouvernance outillée, chaque direction est en mesure de:

Mieux planifier ses actions

S’ajuster rapidement en cas d’écart

Contribuer directement aux objectifs stratégiques de l’organisation

Un bon système de pilotage n’est pas un outil de contrôle, c’est un levier de cohérence et d’agilité.

Cas concret d’accompagnement au pilotage de la performance opérationnelle chez Argain Consulting Innovation

Argain Consulting a accompagné un acteur industriel dans la mise en place d’une gouvernance de projet transverse, combinant outils, méthodologie et conduite du changement.

Résultats: Un pilotage unifié entre DSI, métiers et direction générale, une meilleure anticipation des besoins en ressources et une amélioration durable de la performance opérationnelle.

Ce projet vous correspond ?

Contactez-nous

Pourquoi faire appel à un cabinet de conseil en pilotage de la performance?

Conduire un projet de pilotage de la performance ne se résume pas à choisir un outil ou construire un tableau de bord. Il s’agit d’un véritable projet de transformation qui nécessite méthode, expertise et recul. C’est là où l’accompagnement par un conseiller en pilotage d’entreprise et de performance prend tout son sens.

Apport de méthode, neutralité et vision globale

Un cabinet de conseil en pilotage de la performance comme Argain Consulting Innovation apporte un regard extérieur, dénué de biais internes. Cela permet:

De poser un diagnostic objectif de l’existant

D’identifier les écarts entre ambition stratégique et capacités réelles

Benchmarker les pratiques avec d’autres organisations comparables.

Cette neutralité méthodologique est un accélérateur de décisions et de cohérence.

Une mise en œuvre sécurisée, accélérée et orientée résultats

Un bon cabinet de contrôle de gestion et performance ne se contente pas de faire des recommandations. Il construit un dispositif opérationnel sur-mesure et accompagne sa mise en oeuvre.

Outils

Processus

Comitologie

Indicateurs

Argain Consulting privilégie une approche intégrée, dans le respect de la culture client, et en lien direct avec les parties prenantes métiers et IT.

Cas client — Secteur public / infogérance

EDF a sollicité Argain Consulting pour sécuriser le changement de son contrat d’infogérance. En intervenant dès la phase amont, nos consultants en pilotage de la performance ont aidé à anticiper les points critiques, finaliser les éléments financiers et opérationnels, et accompagner la mise en place du contrat dans les meilleures conditions.

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Soyez accompagné par un expert en pilotage d’entreprise

Chez Argain Consulting Innovation, nous croyons que le pilotage de la performance doit être simple, utile et aligné avec votre réalité terrain. C’est pourquoi notre accompagnement repose sur trois piliers: expertise sectorielle, méthodologie outillée, et ancrage dans la culture client.

Une expertise sectorielle forte

Nos consultants EPM connaissent vos enjeux métiers sur le bout des doigts. Nous intégrons vos contraintes réglementaires, vos spécificités opérationnelles et vos attentes stratégiques dès la phase de cadrage. Chaque action de pilotage s’aligne sur vos priorités pour des résultats directement exploitables.

Accélérez vos résultats avec notre méthode outillée

Nous ne perdons pas de temps. Dès les premières semaines, nous identifions vos points de blocage, définissons les bons indicateurs de pilotage et sélectionnons les solutions EPM qui feront la différence. Notre approche favorise l’adhésion des équipes, la clarté des rôles et la maîtrise du calendrier. Vous avancez vite et en toute sécurité.

Ancrage dans la culture client: témoignage d’un DSI secteur public

« Argain Consulting Innovation nous a apporté toute la méthode, les outils et l’analyse nécessaires à cette évolution. L’écoute du consultant et la qualité des livrables nous ont permis de mener à bien efficacement la réflexion, en identifiant clairement les points faibles et les axes d’amélioration. La méthode a permis une participation active des équipes et leur adhésion à la démarche, le tout dans un délai contraint. »

Directeur des Systèmes d’Information

Discutons de vos enjeux de performance

Reprenez le contrôle de vos décisions stratégiques

Argain Consulting offre un accompagnement privilégié pour tous vos projets de pilotage de la performance financière, RH, opérationnelle ou globale.

Un pilotage d’activité bien conçu assure un contrôle des risques, des coûts et des ressources adapté à votre réalité. Argain Consulting Innovation vous aide à faire les bons choix, au bon moment, avec les bons outils.

Nous vous accompagnons à chaque étape pour transformer vos données en décisions utiles, vos objectifs en résultats concrets, et vos enjeux en leviers de performance.

Échangez avec un expert en pilotage de la performance

16/04/2025

Réussir vos projets de digitalisation bancaire grâce au conseil en organisation

La digitalisation de la banque est un impératif stratégique face aux nouvelles attentes des clients et la concurrence des fintechs. Cependant, réussir une transformation digitale dans le secteur bancaire ne s’improvise pas. Complexité des processus, gestion du risque, conduite du changement: chaque étape demande une approche rigoureuse et structurée. Le recours à un cabinet de […]

La digitalisation de la banque est un impératif stratégique face aux nouvelles attentes des clients et la concurrence des fintechs.

Cependant, réussir une transformation digitale dans le secteur bancaire ne s’improvise pas. Complexité des processus, gestion du risque, conduite du changement: chaque étape demande une approche rigoureuse et structurée.

Le recours à un cabinet de conseil en organisation spécialisé sécurise et assure la performance de vos projets.

Découvrez comment structurer efficacement vos initiatives pour mener à bien vos projets de digitalisation bancaire et conserver votre avantage compétitif.

Soyez accompagnés dans votre transformation

Les enjeux majeurs de la transformation digitale bancaire

Selon une étude de l’ACPR, les banques doivent aujourd’hui protéger leur relation client tout en innovant rapidement pour rester pertinentes. L’interaction en ligne est devenue la norme. Le défi: maintenir la confiance tout en répondant aux nouveaux usages.

La digitalisation du secteur bancaire est donc la réponse stratégique aux nouvelles attentes des clients, à l’émergence de concurrents et à l’intensification des exigences réglementaires et technologiques.

De nouvelles attentes des clients

Vos clients exigent des services simples, rapides, personnalisés et accessibles en tout temps. Ils s’attendent à une expérience fluide à chaque étape de leur parcours client, de la souscription d’un produit bancaire jusqu’à la gestion autonome de leur compte.

La capacité à personnaliser les offres et renforcer la transparence devient un facteur clé de fidélisation.

Une concurrence accrue

Les fintechs, bigtechs et néobanques réinventent l’offre de services financiers. Agiles et orientés client, ils imposent de nouveaux standards en matière de parcours digital et réactivité.

Dans ce contexte, les banques traditionnelles se doivent d’accélérer pour conserveur leur position sur le marché.

Accélération de l’adoption de nouvelles technologies

L’adoption des nouvelles technologies comme le cloud, l’intelligence artificielle, le big data ou la blockchain s’accélère. Ces outils offrent des opportunités majeures pour améliorer l’agilité des banques, personnaliser les services et optimiser la gestion des risques.

Renforcement des exigences réglementaires

En parallèle, les pressions réglementaires concernant la protection des données, la sécurité des transactions et la lutte contre le blanchiment d’argent se durcissent. Les banques doivent donc innover, tout en garantissant la conformité et renforçant la confiance des clients.

Les défis de la digitalisation pour les banques traditionnelles

En dépit des investissements engagés, la digitalisation de la banque n’atteint pas toujours les résultats espérés. Trois défis majeurs freinent encore la réussite des initiatives.

Digitaliser des processus complexes

La digitalisation ne se limite pas uniquement à la création d’une application mobile. Elle implique de repenser l’ensemble des processus internes tels que l’ouverture de compte, le KYC (Know Your Customer), l’octroi de crédits ou encore, le traitement des paiements.

Ces processus souvent fragmentés entre plusieurs systèmes et département rendent la digitalisation difficile sans refonte organisationnelle.

Exemple: Aujourd’hui, la mise en œuvre de l’identification électronique, de la signature électronique et de l’archivage sécurisé est indispensable pour fluidifier le parcours client tout en respectant les exigences réglementaires.

Piloter efficacement la transformation

La digitalisation exige une gouvernance forte. La multiplication des projets expose les banques à un risque de perte de contrôle. Sans un Project Management Office (PMO) dédié, il est difficile de prioriser les initiatives, de maîtriser les budgets et d’aligner les parties prenantes.

Un conseil en organisation expérimenté aide à structurer la gouvernance, à définir les priorités et sécuriser l’exécution des projets. Ce pilotage rigoureux est indispensable pour transformer la stratégie digitale en résultats opérationnels.

Sécuriser les données et maîtriser les risques

La digitalisation élargit la surface d’attaque et l’exposition aux cybermenaces. Face à des attaques de plus en plus sophistiquées et au renforcement des pressions réglementaires, les banques doivent intégrer la cybersécurité à chaque étape de leurs projets.

Selon l’ACPR, la sécurité des systèmes est aujourd’hui considérée comme une priorité absolue par 100 % des banques interrogées.

Besoin d’un soutien structuré pour vos projets de transformation bancaire? Profitez de notre accompagnement PMO & VMO.

Échangez avec nos experts

Comment conduire un projet de transformation digitale dans le secteur bancaire?

Derrière chaque réussite de projet de transformation digitale de la banque, on retrouve 5 piliers essentiels. La maîtrise de ces piliers sécurise vos projets en alignant conseil organisationnel, stratégie, conduite, et exécution.

Définir une gouvernance claire et adaptée

Structurer la gouvernance est la première étape pour assurer le bon déroulement du projet. Cela commence par:

La mise en place d’une gouvernance projet claire (rôles, responsabilités, instances de décision)

La distinction entre sphères décisionnelles et opérationnelles pour fluidifier les arbitrages.

La contractualisation d’objectifs précis avec les parties prenantes.Standardiser et outiller votre gestion de projet

La réussite passe également par l’adoption de méthodes et d’outils adaptés au secteur bancaire et aux spécificités du projet. Il est donc important de:

Définir un référentiel de gestion de projet aligné sur la culture d’entreprise.

Standardiser les processus et les documents de projets pour faciliter l’exécution.

Mettre en place des outils de pilotage (outils PPM, outils de gestion de projets agiles ou hybrides).

Adopter une approche agile et pragmatique

Les projets de digitalisation de la banque s’inscrivent dans des environnements complexes. La gouvernance rigoureuse d’un PMO, combinée à l’agilité d’un VMO (value management office), comme offert par Argain Consulting Innovation, permet de:

Livrer rapidement des résultats visibles.

Adapter les solutions en fonction des rétroactions clients et métiers.

Réduire les risques d’échec en phase de déploiement.

Préparer des projets de longue durée

Les projets de digitalisation bancaire ont souvent une durée de 12 à 24 mois. Il est donc crucial de:

Planifier par étape avec des jalons clairs.

Prioriser les gains rapides pour garder la mobilisation.

Anticiper la gestion des risques et des dépendances.

Impliquer l’ensemble des acteurs

La réussite de la digitalisation dépend de l’engagement de toutes les parties prenantes.

Les directions métiers, pour exprimer les besoins opérationnels.

La direction des services informatiques (DSI) pour piloter l’intégration technologique.

Les équipes conformité et risques, pour assurer la sécurité et la conformité des projets.

Le PMO (Project Management Office), pour orchestrer l’ensemble du projet et garantir la cohérence d’exécution.

Pourquoi structurer vos projets via un VMO et PMO: transformation digitale de votre banque

La réussite de votre projet de digitalisation de la banque dépend d’une organisation projet rigoureuse et orientée résultat.

Chez Argain Consulting Innovation, nous combinons l’action d’un Project Management Office (PMO) et d’un Value Management Office (VMO) pour maximiser la valeur créée à chaque étape de votre transformation.

Priorisation des initiatives à forte valeur ajoutée: Le VMO complète l’action du PMO en évaluant en continu la contribution de chaque projet aux objectifs stratégiques de votre banque. Cela permet de sélectionner et prioriser les projets ayant le plus d’impact sur le parcours client, la performance opérationnelle et la rentabilité.

Sécuriser les budgets, délais et ressources: Le PMO centralise la gestion budgétaire, le suivi des délais et l’optimisation des ressources. Grâce à une approche méthodologique issue du conseil en organisation, il anticipe les risques et assure des arbitrages rapides en cas de dérives.

Aligner les projets sur la stratégie: Le VMO garantit que les projets de digitalisation soutiennent pleinement la stratégie d’entreprise; expérience client, conformité réglementaire, innovation technologique. Le conseil organisationnel que nous apportons permet d’améliorer en continu les projets face à l’évolution du contexte bancaire.

Fluidifier la conduite du changement: PMO et VMO travaillent ensemble pour faciliter la gestion du changement. Par exemple, concernant la planification des actions de communication, la formation des équipes, et la mobilisation des directions métiers. En associant gouvernance organisationnelle et gestion de la valeur, ils accélèrent l’adoption des nouvelles solutions digitales.

Professionnaliser l’exécution des projets: L’appui sur un PMO et VMO spécialisé est une approche reconnue pour sécuriser l’exécution des projets bancaires. Elle repose sur l’application d’une méthode de pilotage éprouvée et des outils adaptés aux enjeux de digitalisation complexes. Elle renforce également la capacité d’anticipation pour garantir l’atteinte des résultats.

Pourquoi faire appel à un cabinet de conseil en organisation comme Argain Consulting Innovation?

Faire appel à un cabinet de conseil en organisation spécialisé comme Argain Consulting Innovation permet d’apporter méthode et accélération.

Notre cabinet expert intervient pour:

Structurer la gouvernance et sécuriser l’exécution des projets.

Faciliter l’alignement entre les métiers, la DSI et la direction générale.

Optimiser les processus pour recentrer les projets sur la création de valeur.

Avec notre expertise en conseil organisationnel, nous identifions les risques invisibles à l’interne et accélérons votre retour sur investissement.

Notre équipe aide vos projets à gagner en agilité, tout en sécurisant la gouvernance et en renforçant l’adhésion des équipes. Vous souhaitez accélérer votre transformation?

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Exemples concrets de digitalisation dans le secteur bancaire

Amélioration de l’expérience et de la satisfaction client

L’intégration de voice bots, chat bots et outils de recommandation améliore l’interaction client et facilite l’assistance à la décision. La personnalisation des parcours renforce la fidélisation et ouvre de nouvelles opportunités d’augmentation des revenus.

Optimisation de la chaîne de valeur bancaire

L’automatisation des processus internes, portée par l’IA et la lecture avancée de documents, permet de prioriser les tâches et de fluidifier les flux. Le traitement des données non structurées et l’essor du self care libèrent les conseillers des opérations à faible valeur ajoutée, tout en réduisant les coûts opérationnels.

Gestion des risques

La digitalisation renforce la détection des risques financiers, opérationnels et de conformité. L’IA contribue activement à la lutte contre la fraude, le blanchiment d’argent et le financement du terrorisme, en sécurisant les opérations bancaires à grande échelle.

Garder votre longueur d’avance avec une transformation digitale maîtrisée

La transformation digitale est une opportunité majeure pour fidéliser les clients et capter de nouvelles sources de revenus. Mais pour en tirer pleinement parti, elle doit être méthodique, structurée et centrée sur la valeur client.

L’appui d’un PMO et VMO dédié, combiné à l’expertise d’un cabinet de conseil en organisation, garantit une transformation durable au service de votre performance bancaire.

Avec Argain Consulting Innovation, vos projets de transformation digitale sont menés efficacement et en toute sécurité.

Débutez votre transformation

19/02/2025

Argain Consulting Innovation obtient 99/100 sur l’index égalité professionnelle femmes-hommes

Notre cabinet a procédé au calcul de l’index égalité professionnelle Femmes/Hommes pour l’année 2024 et a obtenu la note de : 99/100 Les points sont répartis selon 5 indicateurs comme suit : L’écart de rémunération entre les femmes et les hommes : 39/40 L’écart de taux d’augmentations individuelles entre les femmes et les hommes : […]

07/11/2024

Choisir le bon outil PPM pour assurer une gestion de portefeuille de projets efficace

Une gestion de portefeuille de projets efficace est cruciale pour assurer la performance de vos projets. Les outils PPM (Project Portfolio Management) permettent aux entreprises de structurer et piloter l’ensemble des projets, d’optimiser la gestion des ressources, d’atteindre plus facilement leurs objectifs stratégiques et de maximiser la valeur apportée. La réussite d’une démarche PPM dépend […]

Une gestion de portefeuille de projets efficace est cruciale pour assurer la performance de vos projets.

Les outils PPM (Project Portfolio Management) permettent aux entreprises de structurer et piloter l’ensemble des projets, d’optimiser la gestion des ressources, d’atteindre plus facilement leurs objectifs stratégiques et de maximiser la valeur apportée. La réussite d’une démarche PPM dépend donc fortement du choix du bon outil de gestion de portefeuille de projets.

Face à la diversité des logiciels PPM disponibles sur le marché, identifier et mettre en place la bonne solution reste souvent un défi d’envergure pour les entreprises.

Argain Consulting Innovation vous accompagne dans la sélection, la mise en œuvre et l’optimisation de votre solution de gestion de portefeuille de projets, afin d’en tirer le meilleur bénéfice sur le long terme.

Discutez avec un expert PPM

Qu’est-ce qu’un portefeuille de projets ?

Définition de la gestion de portefeuille de projets

Cela semble évident que l’élément principal d’un portefeuille de projets est l’objet « Projet ».

Cependant, au cours des années, d’autres éléments se sont greffés, comme le « Produit » ou « L’Epic » une notion qui permet de « découper » le produit en élément présentable autrement que par une ligne sans fin !

Avant de parler de représentation du portefeuille, nous allons présenter la notion d’attributs. Un « objet » peut avoir plusieurs attributs, donc un projet aussi. Il existe deux grandes catégories : les attributs fixes et les attributs variables.

Les attributs fixes d’un portefeuille de projets

Les attributs fixes sont ceux qui ne vont pas évoluer dans le cycle de vie du projet (ou de l’Epic), ou de manière exceptionnelle.

Quelques exemples :

Le libellé du projet

La description courte du projet

Son code (code projet, code budgétaire ou code lié à un référentiel des projets)

Son inscription dans quelque chose de plus global (programme, stream, plan de transformation)

Les attributs variables, des éléments essentiels à la gestion de portefeuille de projets

On peut diviser les attributs variables en catégorie : attribut temporel, attribut financier…etc.

Quelques exemples :

Phase en cours

Date de début et de fin de la phase en cours

Prochain jalon / prochaine phase

Budget global

Budget de la phase en cours

Consommé

Les attributs fixes sont souvent les plus simples à obtenir et nécessitent peu d’actions pour les entretenir. Les attributs variables sont souvent le « nerf de la guerre » des chefs de projets et Project Management Office (PMO) et représentent un véritable défi pour les maintenir à jour, à une fréquence régulière.

Maintenant que nous avons présenté ces notions, un portefeuille, c’est quoi ?

Un portefeuille n’est rien d’autre qu’une base de données, les données ayant pour objet l’ensemble des attributs des projets de ce portefeuille. Si on parle de « format », un portefeuille est basiquement un tableau, avec les projets en ligne et les attributs en colonnes.

	Attribut 1	Attribut 2	Attribut 3	Attribut 4	Attribut 5
Projet A
Projet B

Qu’est-ce qu’un outil de PPM ?

PPM signifie Project Portfolio Management. Si l’on se réfère au Gartner, les outils PPM sont un sous-ensemble des outils APPR.

La fonction basique d’une solution PPM est de permettre de gérer l’objet projet individuellement, mais aussi le portefeuille constitué des différents projets.

Outils de gestion de projets, d’optimisation des temps de travail, et gestion de portefeuilles projets : quelles différences ?

Outils de gestion de projets

Un outil de gestion de projets permet de gérer des projets unitairement, avec plus ou moins de détails et de fonctionnalités.

Outils d’optimisation des temps de travail

Un outil d’optimisation des temps de travail, parfois appelé « Management Visuel », permet d’optimiser les échanges au sein d’une même équipe projet, via une interface.

Outils de gestion de portefeuilles projets (solutions PPM)

Un outil de gestion de portefeuilles projets permet de gérer l’ensemble des projets en cours, avec des vues différentes suivant les besoins (roadmap, planning détaillé, vue d’ensemble et gestion des risques majeurs, budget global, budget consommé en euros, en JH…etc.)

Trouvez votre outil PPM avec Argain Consulting Innovation

À quoi servent les solutions de gestion de portefeuilles de projets ?

Ci-dessus, nous avons établi les différentes fonctions d’une gestion de portefeuille de projets, soit le roadmap, planning, suivi des risques, etc.

Un outil de gestion de portefeuille projet permet une gestion agile de toutes ces fonctions, dans un logiciel de gestion / environnement unique.

Voici plus de détails sur ses fonctionnalités.

Référentiel budgétaire

L’ensemble des coûts Projets/Produits et Run, avec plusieurs temporalités (année suivante, semestre ou trimestre — reforecast), avec plusieurs types et natures de coût (effort en JH, coût en €…etc.).

On sait que les contrôleurs de gestion ne jurent que par Excel, mais il est tout à fait possible que l’outil soit le cœur du moteur budgétaire (certaines solutions PPM poussent le mimétisme avec Excel). Si nécessaire, tous les outils offrent des extractions diverses et variées vers Excel.

Idéation / Demande

Réceptacle pour les idées ou les demandes (tout ce qui concerne l’avant-projet). Les modules « idéation » des outils PPM comportent souvent un système de priorisation des projets, avec des jeux de variables qui permettent de classer ou présenter dans un quadrant type Gartner.

Projet / Produit

L’ensemble des fonctionnalités qui permettent de piloter des projets et produits avec plus ou moins de détail. Le suivi d’action et la gestion des risques sont parfois proposés par certains logiciels de gestion de projets PPM afin de se libérer de tout support complémentaire éventuel (Excel ou PPT).

Certains outils vont jusqu’à proposer une gestion documentaire des documents projets / produits ou des astuces de présentation ad-hoc (plus la peine de copier/coller des screenshots de vos PPM dans un power-point).

Capacité

Derrière ce terme générique, on retrouve plusieurs notions :

Planification de la Capacité : processus macro qui permet de dimensionner la taille des équipes, par rapport aux sujets en cours et aux futurs sujets (souvent, la temporalité est l’année suivante)

Planification des Ressources : processus intermédiaire qui permet de planifier des ressources par compétences ou rôles, sur des projets ou produits à venir (souvent, la temporalité est le trimestre ou le semestre)

Management des Ressources : processus « micro » qui permet de planifier des ressources par compétences ou rôles ou spécifiquement nommé, sur des tâches ou use-case issues des projets / produits (souvent, la temporalité est le mois ou le sprint)

Timesheeting

Module permettant de contrôler le travail effectué et de récupérer l’effort réalisé (JH) par ressources. Souvent sous-estimée, cette fonction est complexe à mettre en œuvre, car elle a des implications managériales et des impacts sur la fonction « ressources humaines ».

L’effort de « change » est conséquent, même quand on passe d’un outil de timesheet à un autre !

Reporting

Fonctionnalité essentielle qui permet de profiter pleinement de la puissance des outils PPM et de leur bon usage de la part des contributeurs. Mais pas que. Le reporting intégré permet aussi de contrôler la cohérence des données en temps réel pour faciliter la prise de décision, mieux gérer les fréquences de mise à jour et la compréhension des processus de gestion de portefeuille de projets.

Les outils PPM ont la réputation de proposer des reportings embarqués manquant d’esthétisme ou de fonctionnalités : cela n’est plus vrai aujourd’hui. Le besoin d’un outil externe de data visualisation se fait de moins en moins nécessaire.

On peut aussi noter que les tableaux de bord représentant l’état des portefeuilles sont natifs dans les outils. Ce sont souvent les premiers écrans présentés par les éditeurs, en sachant qu’un résultat pertinent n’est issu que de l’achèvement de l’implémentation de l’outil, mais aussi d’une utilisation optimale des contributeurs.

Les obstacles à la gestion de portefeuille de projets rencontrés par les organisations sans solution PPM (ou avec une solution inadéquate)

Au-delà d’une certaine taille critique des organisations (nombre de personnes, nombre de projets par an / en parallèle, ressources partagées), les effets d’un manque de solutions PPM se font sentir :

Incapacité de gérer la demande

Collection, enregistrement, priorisation, traitement et exécution.

Manque de visibilité sur les projets en cours

Incapacité de donner de la visibilité sur les encours, ou au prix d’un effort conséquent (multiples réunions et/ou sollicitations en cascade)

Incapacité de donner de la visibilité de manière synchrone (les informations des différents projets ne coïncident pas en termes de date de mise à jour)

Manque d’anticipation

Vivre dans le constat et pas dans l’anticipation en termes de budget et de ressources humaines ou matérielles.

Difficultés à gérer les ressources et les budgets

Incapacité de dimensionner les équipes et de distribuer les projets sur les ressources

Incapacité d’avoir le consommé par rapport au budgété dans le détail, mais seulement par tranche de temps conséquente (trimestre) ou par service, et au prix d’un effort conséquent

Effets secondaires sur l’organisation

Toutes ces problématiques créent des effets secondaires sur votre organisation, plus difficiles à mesurer, mais bien réels :

Basiquement, constat de retard sur les projets, de dépassement de budget, de périmètre fluctuant au gré des problèmes rencontrés

Problème de réconciliation des factures, rendant caduque toute réclamation

Burn-out ou Bore-out des ressources, entrainant un turn-over qui pénalise la culture d’entreprise, mais aussi la capacité de capitaliser sur des ressources clefs

Sentiment de travailler en mode urgence, avec aucune capacité à se projeter de manière sereine sur les semaines et mois à venir

Culture de l’écrit pauvre, ainsi que du reporting, avec pour conséquence, des pertes d’informations, une répétition des erreurs ou des situations délicates, des risques en cas d’audit, voire pire, de pertes d’informations par suite d’un piratage

Difficulté d’intégrer des ressources qui ont une préférence pour le cadre ou/et qui sont issues d’entreprise mature.

Résolvez vos problématiques de gestion de projets

Pourquoi votre organisation a besoin d’un outil de gestion de portefeuilles de projets PPM ?

Si vous avez atteint une taille critique :

La culture de l’oral ne suffit plus à garantir la réussite des projets

Les ressources passent d’un mode dédié à un mode partagé, travaillant sur plusieurs projets en parallèle

Le budget des projets n’est plus à discrétion d’une entité, mais est partagé / réparti sur plusieurs entités

Les outils actuels ne suffisent pas pour structurer une gouvernance claire et durable

Comment évaluer les différents outils de gestion de projets du marché ?

Il est difficile de faire un classement des outils, tant l’offre est pléthorique et tant les barrières ont éclaté face à de nouvelles solutions qui cultivent leur différence.

Malgré ce constat, nous pouvons tenter une classification.

Les outils de « Management Visuel »

Des outils simples à prendre en main, souvent attractif visuellement, dont l’objectif est de faciliter le travail en équipe et par extension, la réalisation de projet.

Ces outils sont souvent simples à déployer et à adopter, mais ils ne permettent pas de réaliser toutes les tâches d’une gestion de projet (suivi budgétaire, par exemple) et leur fonction de gestion de portefeuille est succincte, voire inexistante.

Les outils PPM « light »

Ce sont des nouveaux venus, souvent issus de start-up, dont l’objectif est de proposer des solutions de PPM plus légère que les mastodontes du marché, avec des innovations différenciantes.

Les outils PPM traditionnels

Les solutions se comptent sur les doigts d’une main, ce sont les « best-seller » du PPM. Il s’agit de solutions complètes qui permettent de réaliser tous les processus de la gestion de projet, ainsi que ceux du portefeuille de projets, de l’idéation à la maintenance en production. À l’intérieur de cette catégorie, nous pouvons découper en deux :

Les outils s’appuyant sur des standards, livrés avec des packages prêts à l’emploi

Les outils ouverts (open source), permettant de « coder » les processus spécifiques à chaque organisation

Nos conseils pour bien choisir sa solution PPM et l’exploiter au mieux

Difficile de donner des conseils génériques pour toutes les organisations, cependant, certaines « recettes » fonctionnent bien.

Si vous débutez dans la gestion de projet

Si votre organisation démarre dans le processus de gestion de projet, les outils de management visuel sont une bonne entrée en matière, afin d’infuser de nouvelles pratiques, en douceur.

Si vous souhaitez gagner en maturité avec un outil PPM

Si votre organisation cherche à gagner en maturité sur les processus de gestion de projet et de portefeuille, il est conseillé d’implémenter un outil qui s’appuie sur des standards.

Si vous décidez d’implémenter un outil qui s’appuie sur des standards, il ne faut pas le « tordre » à la moindre exigence. Il faut aller dans le sens de l’outil, s’adapter au lieu d’adapter.

Si votre organisation est déjà mature ou soumise à des contraintes normatives

Si votre organisation est déjà mature dans ces processus ou contrainte par des normes externes, un outil plus « ouvert » est conseillé.

Soyez accompagnés dans votre choix

Choisir le bon partenaire éditeur / intégrateur

Il est évident de conseiller de prendre un couple éditeur / intégrateur efficient et qui ont l’habitude de collaborer. Deux sujets sont très souvent sous-estimés et méritent toute votre attention.

La préparation de l’implémentation (prérequis)

Les prérequis peuvent être humains ou techniques. Techniquement, certains référentiels sont indispensables avant de se lancer dans un projet d’implémentation :

L’organisation

Le budget

La description des objets manipulés (projet, programme, produit, Epic…etc.)

La qualité du pilotage du projet d’implémentation

La qualité et le temps dédié au pilotage du projet d’implémentation ; ce n’est pas un job à temps partiel, il faut être à 100 % disponible. Sur les périmètres importants ou sur les organisations qui font un gap important, une équipe dédiée permet de sécuriser le projet. Le pilote doit être expérimenté et avoir déjà une expérience d’implémentation (réussis ou non, car les échecs sont porteurs de nombreux enseignements).

Argain Consulting Innovation vous accompagne dans le choix et la mise en place de votre solution PPM

N’hésitez pas à nous contacter pour construire une démarche sur mesure et adaptée à votre besoin.

Démarrez votre projet PPM

25/09/2024

PMO Conseil : pourquoi faire appel à un consultant ?

Dans un environnement professionnel de plus en plus complexe, le ProjectManagement Office (PMO) ou Value Management Office (VMO) joue un rôle essentiel dans la réussite des projets et dans la mise en place du pilotage par la valeur. Mais pourquoi est-il judicieux de faire appel à un consultant PMO/VMO ? Voyons cela de plus près. […]

Dans un environnement professionnel de plus en plus complexe, le ProjectManagement Office (PMO) ou Value Management Office (VMO) joue un rôle essentiel dans la réussite des projets et dans la mise en place du pilotage par la valeur.

Mais pourquoi est-il judicieux de faire appel à un consultant PMO/VMO ? Voyons cela de plus près.

C’est quoi le Project Management Office (PMO) ou Value Management Office (VMO) ?

Que l’on soit PMO ou VMO nous parlons en réalité d’une entité qui partagent un objectif commun : maximiser la réussite des projets au sein d’une organisation. Le PMO/VMO peut suivre un programme ou piloter le portefeuille Projet d’une entreprise. Cependant, leur approche pour atteindre cet objectif diffère en fonction de la méthode projet utilisée (V/Hybride (PMO) ou Agile (VMO))

Ainsi, le Project Management Office (PMO) ou Value Management Office (VMO) est un bureau de gestion de projet qui centralise la gestion, le suivi, et la coordination des projets au sein d’une organisation. Il veille à l’application des meilleures pratiques, outils et méthodologies pour assurer une exécution fluide des projets, en phase avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Le PMO/VMO soit s’adapter à la culture de l’entreprise et aux contraintes et savoir-faire des métiers/ IT/Chefs de projet.

Schéma processus de la gestion de projets

Quel est le rôle du consultant PMO/VMO dans la gestion de projet ?

Un consultant PMO ou VMO accompagne les entreprises dans l’optimisation et la structuration de leurs projets.

Aligner les projets avec la stratégie de l’organisation pour garantir qu’ils contribuent aux priorités et objectifs globaux de l’entreprise ((Valeur /Suivi des gains…)
Assurer la gestion efficace des projets, que ce soit en termes de respect des délais, des budgets et des ressources, ou en termes de maximisation de la valeur pour l’organisation.

Quelles sont les missions du consultant PMO ?

On retrouve :

La définition de la gouvernance projet.
La mise en place de processus et d’outils de gestion de projet pour l’orchestration de la Roadmap (Gestion de la demande, Capacity Plan…)
L’analyse des risques et la mise en place d’actions correctives.
Le suivi des indicateurs de performance (KPI).
Le respect de l’alignement stratégique (Valeur /Suivi des gains…)
L’analyse des activités
Le reporting régulier auprès des parties prenantes.
Supports D’aide à la décision Top Management
La comitologie Transverse

n.b : pour ceux qui souhaitent approfondir leurs compétences en gestion de portefeuille de projets et pilotage de projets : Plus d’informations sont disponibles (Formation certifiante PMO – FFC | SECURE STEPS (ffc-emea.com)). Une autre formation : axée sur la mise en place et le pilotage d’un PMO. Cette formation est destinée aux directeurs de projets ou responsables PMO. Formation PMO – Project Management Office – Cegos

Faut-il externaliser ou internaliser le PMO/VMO ?

La question de l’externalisation ou de l’internalisation du PMO dépend des besoins spécifiques de l’organisation. Un PMO externalisé peut apporter une expertise immédiate, une objectivité, et une flexibilité accrue. À l’inverse, un PMO internalisé permet de conserver un contrôle direct et une vision long-terme.

Pourquoi mettre en place un PMO/VMO ? Quels sont les avantages ?

Mettre en place un PMO/VMO présente plusieurs avantages :

Amélioration de la visibilité sur l’état d’avancement des projets.
Garantir l’efficience des ressources grâce à une planification optimisée.
Réduction des risques et meilleure gestion des imprévus.
Standardisation des pratiques pour une meilleure cohérence entre les projets.
Assurer l’atteinte des objectifs

Pourquoi se faire accompagner par un cabinet de conseil PMO/VMO ?

Un cabinet de conseil spécialisé en PMO/VMO apporte une expertise précieuse, surtout dans des environnements complexes ou en transition. Il aide à :

Structurer les processus.
Mettre en place des outils adaptés.
Accompagner le changement en formant les équipes. Faire appel à un consultant PMO/VMO, c’est bénéficier d’un regard extérieur et de solutions sur-mesure pour améliorer la gestion de projet.

Conclusion

Le PMO/VMO est un levier stratégique pour garantir la réussite des projets en entreprise. Que ce soit pour améliorer les processus, sécuriser les projets ou harmoniser les pratiques, le recours à un consultant PMO/VMO offre une expertise pointue et une valeur ajoutée indéniable. Externaliser ce rôle, notamment via un cabinet de conseil, permet de bénéficier de compétences spécialisées et d’un accompagnement sur-mesure, aligné avec les objectifs de l’organisation.

17/09/2024

Témoignage : Maya HAGEGE, déléguée générale de l’AFMD

Pourriez-vous vous présenter et résumer votre parcours en quelques mots ? Je m’appelle Maya HAGEGE, je suis la déléguée générale de l’AFMD (Association Française des Managers de la Diversité), une association regroupant des professionnels du management de la diversité engagés en faveur d’un environnement de travail inclusif et respectueux de chacun. En ce qui concerne […]

Pourriez-vous vous présenter et résumer votre parcours en quelques mots ?

Je m’appelle Maya HAGEGE, je suis la déléguée générale de l’AFMD (Association Française des Managers de la Diversité), une association regroupant des professionnels du management de la diversité engagés en faveur d’un environnement de travail inclusif et respectueux de chacun.

En ce qui concerne mon parcours, il y a environ 7 ans, j’ai débuté en tant que déléguée générale, occupant un rôle de chef d’entreprise incluant la stratégie, la supervision des activités et les finances. J’étais déjà salariée de l’association depuis 2011, j’ai occupé le poste de chargée de mission, animant des groupes de travail par thématique, organisant des déjeuners de présentation et assurant la coordination en amont de la production de connaissances. Puis j’ai évolué en tant que chef de projet, chargée des partenariats, du développement territorial et international, et j’ai également participé à la création d’outils avant d’en prendre la tête.

Pourriez-vous nous évoquer les champs d’actions, enjeux et objectifs majeurs de l’AFMD ?

Nous sommes une équipe de 8 salariés et 22 administrateurs et administratrices bénévoles. Nous fédérons employeurs, acteurs de l’emploi, associations, institutions pour prévenir les discriminations, promouvoir le management de la diversité et définir des politiques d’inclusion. Nous avons trois volets d’action principaux :

– Nous animons une communauté d’entraide (nos membres)
– Nous sommes un lieu de production de savoir et de connaissances, à travers nos recherches (ou le soutien à la recherche) ou encore la création d’outils, de livres blancs et de vidéos.
– Nous diffusion gratuitement ces connaissances afin qu’elles soient accessibles à tous pour des actions en faveur de la diversité sur l’ensemble du milieu professionnel.

Quels étaient vos enjeux lorsque l’AFMD a sollicité Argain ?

Nous avions deux défis. D’abord, optimiser la relation avec les adhérents, car notre communauté grandit rapidement. Cela implique non seulement de tracer le parcours des membres, mais également d’améliorer cette relation et de remettre en question les processus, voire de s’ouvrir à l’automatisation. Nous avons donc réfléchi à des moyens d’améliorer ces processus dans leur ensemble.

Le second défi était de faire monter en compétences l’ensemble de l’équipe sur le pack Office afin d’exploiter toutes ses fonctionnalités.
Pourquoi l’AFMD a-t-elle fait appel à Argain ?

Nous avons collaboré avec Argain sur des sujets d’optimisation de processus qui portaient sur :
– La croissance rapide de l’AFMD et l’augmentation constante du nombre de membres, rendant difficile le maintien d’un contact proche avec chacun d’eux.
– L’automatisation de nos processus.

Les consultants d’Argain nous ont aidés à monter en compétence sur Power Automate, une fonctionnalité de Microsoft 365 permettant de mettre en place de l’automatisation avec les outils Microsoft. Cela nous a permis, par exemple, d’automatiser des tâches telles que l’envoi de mails de relance personnalisés pour les appels de cotisation, les refus fiscaux et l’accueil de nos membres.

Ils ont également co-piloté la restructuration du SharePoint, la production des règles de gestion des documents, et enfin, ils ont formé l’équipe à Teams. Dans ce processus de changement, les salariés de l’AFMD étaient impliqués, ce qui a renforcé la relation.

Et enfin, ils ont travaillé sur l’optimisation du fonctionnement de l’association. Pour cela, un SharePoint a été créé, accompagné d’une page intranet pour l’équipe, permettant d’intégrer toutes les informations nécessaires aux nouveaux salariés (actualités, organigramme, leurs thématiques).

Quelle a été la plus-value d’Argain pour l’AFMD ?

Argain nous a véritablement aidés à découvrir toutes les opportunités offertes par les outils existants. Leur expertise nous a permis de prendre conscience de tout ce que nous pouvions réaliser avec les outils Microsoft. Ils nous ont également expliqué et formé sur les outils que nous avons choisis de la suite Microsoft.

Ces mécénats de compétences ont-ils renforcé votre volonté de coopérer avec des entreprises ?

L’AFMD pratique le mécénat de compétences depuis quatre ans en collaboration avec plusieurs entreprises. Le choix de l’entreprise dépend de son expertise et de sa capacité à répondre aux problèmes identifiés.

Quel critère attire le plus votre attention lorsque quelqu’un souhaite s’engager à vos côtés ?
Je considère la prise d’initiative et l’implication comme des éléments essentiels. Lorsque nous convenons de collaborer, chaque individu est encouragé à réfléchir à son implication et à ne pas hésiter à proposer des idées, même si elles ne faisaient pas partie du plan initial.

Maya HAGEGE
déléguée générale de l’AFMD

30/06/2024

Lancement officiel : Argain Consulting Innovation

Nous avons le plaisir de vous annoncer officiellement le lancement d’Argain Consulting Innovation, le cabinet expert en performance des projets, des organisations et valorisation des données.

18/06/2024

L’IA pour une meilleure gestion de la connaissance (Knowledge Management)

Les connaissances les plus simples, ou les plus pérennes, sont généralement maîtrisées dans les organisations : elles sont centralisées et exploitées notamment via la formalisation des processus. Ce sont les connaissances complexes et contextuelles, souvent confinées à l’esprit des individus, qui sont difficiles à gérer et à partager, accentuant la fragilité organisationnelle. C’est en effet souvent […]

C’est en effet souvent celles-ci qui présentent le plus de valeur pour l’organisation, exprimant des expertises développées par la somme d’expériences, dont la perte peut mettre en danger la survie-même de l’organisation.

Ce manque de maitrise du patrimoine intellectuel a des conséquences importantes sur l’organisation et la compétitivité des entreprises, les rendant vulnérables lors du départ de leurs sachants.

En ce sens, la gestion des connaissances (Knowledge Management) s’avère essentielle. De nombreuses solutions ont été explorées au fil des années pour adresser cette problématique, mais elles se sont souvent montrées frustrantes par leur manque d’efficacité, pour cause leur rigidité, leur limitation fonctionnelle ou leur nature excessivement centralisée.

L’émergence de plus en plus forte de l’IA, les espoirs qu’elle suscite à travers de premiers résultats prometteurs, amène les entreprises à voir en elle une solution propre à surmonter les limites inhérentes aux méthodes traditionnelles de Knowledge Management, notamment en étant capable de transformer la manière dont elles captent, traitent et exploitent leur capital intellectuel pour une meilleure préservation, un meilleur partage et une meilleure utilisation stratégique.

L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE POUR SOLUTIONNER LES DIFFICULTES D’OUTILLAGE

Les méthodologies de Knowledge Management ont été éprouvées depuis de nombreuses années et les bonnes pratiques ont déjà été identifiées. Le marché regorge aujourd’hui d’outils de gestion de la connaissance tels que Confluence, Sharepoint, Bloomfire … Ce sont des outils efficaces pour déposer la documentation et autres fonds de connaissance mais qui rendent la recherche d’information difficile pour plusieurs raisons : difficulté à organiser la documentation, difficulté à indexer les informations lorsque les sujets sont vastes, difficulté à maintenir à jour l’information, difficulté à formaliser les connaissances …

L’Intelligence Artificielle est aujourd’hui assez développée pour répondre à ces problématiques, grâce à des algorithmes basés sur le traitement automatique du langage naturel (NLP) qui peuvent analyser le contenu des documents pour en extraire des informations pertinentes telles que les sujets, les thèmes, les entités nommées, etc. Cette analyse peut par la suite permettre :

La classification automatique du capital intellectuel en utilisant des techniques d’apprentissage automatique, l’IA peut classer automatiquement les documents dans des catégories prédéfinies en fonction de leur contenu.
L’indexation sémantique, ce qui permet un classement plus précis et pertinent grâce à laquelle la recherche sera simplifiée et dont la réponse correspondra plus au besoin de l’utilisateur. Cela permet également une recherche plus efficace en récupérant des documents qui correspondent exactement aux besoins de l’utilisateur.
La gestion des versions en identifiant les changements, les mises à jour et les révisions, ce qui permet de maintenir un suivi précis de l’historique des documents.
La détection de doublons, de contenu obsolète ou de mauvaise qualité ce qui permet d’éviter la redondance et de réduire le désordre (voire les mauvaises informations) dans les bases de données de documents.
La recherche intelligente, en comprenant le contexte et les intentions de l’utilisateur, qui permet aux employés de trouver plus facilement les documents dont ils ont besoin, même s’ils ne connaissent pas exactement les termes de recherche appropriés. Il est aujourd’hui tout à fait possible d’imaginer un chatbot professionnel qui serait capable d’analyser l’essentiel de la base de données de l’entreprise pour fournir des réponses rapides et pertinentes aux salariés.
L’optimisation des workflows en comprenant les relations entre les différents documents et les processus métier, l’IA peut recommander des flux de travail optimisés pour la création, la révision, l’approbation et la publication de documents.

Ces solutions aux difficultés inhérentes à l’archivage de document pourraient apporter énormément de valeur à la fois aux collaborateurs mais également à l’expérience client (grâce à une excellence opérationnelle améliorée et une possibilité d’innovation accrue).

IA ET EXPERTS, UN DUO DE CHOC

La capture des connaissances, est définie par Gartner comme le fait de « transformer des connaissances tacites (ce qui se trouve dans la tête de quelqu’un) en connaissances explicites, capturées sous une forme externe et pérenne ». Il s’agit d’un exercice complexe qui se limite souvent à l’utilisation d’un outil de centralisation de la documentation, dont la complétude dépend de la « bande passante » que les experts peuvent dégager quand elle devrait faire l’objet d’une véritable stratégie d’entreprise. L’Intelligence artificielle peut accompagner les entreprises à capturer et exploiter ces connaissances et expertises précieuses pour leur pérennité.

La première difficulté que rencontrent les organisations, d’autant plus lorsqu’elles deviennent plus importantes, est de savoir détecter les sachants lorsqu’elles sont confrontées à la dispersion géographique de leurs membres et à la diversité d’expertises. L’intelligence artificielle pourrait être un levier dans l’identification des experts grâce à plusieurs analyses de grandes quantités de données de l’entreprise (que ce soit les mails, les messages instantanés, les documents produits, les conversations sur les réseaux sociaux internes …). Les algorithmes d’Intelligence artificielle peuvent ainsi se baser sur le traitement du langage naturel (NLP) pour extraire des informations pertinentes pour identifier les sujets sur lesquels les employés ont une expertise.

En identifiant ainsi les experts (ou les appétences pour un sujet donné de leurs employés), les entreprises peuvent améliorer significativement la connectivité entre les membres et la pertinence des informations partagées. La création de plateformes de partage de connaissances pourrait être une piste intéressante pour les entreprises qui souhaitent créer des communautés métiers en proposant, en fonction de l’appétence de chacun, du contenu pertinent et facilitant l’accès à d’autres membres partageant les mêmes problématiques au sein de l’entreprise.

Exemple | La plateforme IBM Watson

IBM Watson, une plateforme dotée de capacités avancées d’IA, utilise le traitement du langage naturel pour analyser les conversations en temps réel, identifier les thèmes récurrents, les questions non résolues, et les domaines nécessitant une attention supplémentaire. L’implémentation de l’IA dans les communautés amplifie l’apprentissage collectif : elle permet une distribution plus équitable du savoir et réduit les barrières à l’entrée pour les nouveaux membres. Cela stimule non seulement l’innovation grâce à une diversité accrue d’inputs mais favorise également une culture d’apprentissage et de partage continu.

La seconde difficulté rencontrée provient du fait que les experts sont très sollicités au sein de l’organisation du fait de leur expertise : trouver du temps pour formaliser des connaissances tacites s’avère compliqué – de même que la formalisation de connaissances complexes. L’Intelligence Artificielle pourrait parfaitement « accompagner » les sachants dans l’expression de leur expertise. L’une des possibilités pourrait être de faire parler l’expert concerné lors d’un webinaire, via une webcam, puis de laisser l’IA traduire et formater ces transcriptions selon la norme de contenu de la base de connaissance. En plus d’apporter une animation et une transmission de connaissance aux auditeurs, elle serait un apport important à la base de connaissance pérenne de l’entreprise.

De même, l’analyse des activités des sachants – que ce soit l’analyse des courriels, supports, discussions ou rapports – permettrait d’extraire les idées clés, les leçons apprises ou les réponses déjà apportées pour être utiles à la collectivité.

Enfin, il ne faut pas oublier que le mentorat, l’accompagnement et le coaching sont également une composante importante – voire essentiel dans certains domaines spécialisés – dans le transfert de connaissance et de compétence. L’IA pourrait intervenir pour personnaliser à grande échelle des programmes de développement.

Des plateformes intègrent l’IA pour analyser en profondeur les profils de compétences et les intérêts de chaque employé, permettant ainsi une adaptation précise des recommandations de formation et de mentorat. Cette technologie peut identifier les lacunes de connaissances et suggérer des ressources adaptées, des projets collaboratifs et des mentors spécifiques, assurant ainsi que chaque employé reçoit l’encadrement le plus pertinent, efficace et surtout personnalisé possible.

Exemple | L’AI Salesforce

Dans un article paru dans le Harvard Business Review, l’utilisation de l’IA pour soutenir le mentorat chez Salesforce est citée comme un exemple de la façon dont les technologies peuvent faciliter la gestion des talents. L’IA de Salesforce évalue continuellement les données de performance et d’apprentissage pour affiner ses recommandations, garantissant ainsi que les employés sont non seulement mis au défi mais également soutenus dans leur croissance professionnelle. Cette approche ne se limite pas à améliorer les compétences individuelles ; elle enrichit également la culture d’entreprise en promouvant une atmosphère d’apprentissage continu.

Aussi, la gestion de connaissance est un levier essentiel pour la compétitivité et la pérennité des entreprises. De nombreux articles et de nombreuses études ont été réalisées ces dernières décennies et les bonnes pratiques sont déjà connues. De nombreux outils sont mis à disposition pour accompagner les organisations dans la récolte et la maîtrise de leurs connaissances. Cependant, avec le développement rapide de l’Intelligence Artificielle, de nouvelles pistes de travail sont à étudier et pourrait apporter plus d’efficience dans la maitrise du patrimoine intellectuel des entreprises.

31/05/2024

Le cycle de vie du Produit à l’ère de la Transformation

Dans un monde des affaires en perpétuelle mutation, marqué par une accélération des innovations technologiques, la transformation numérique s’impose comme un impératif stratégique. Au cœur de cette dynamique, le concept du cycle de vie du produit, envisagé à travers l’organisation en mode produit, émerge comme une réponse adaptée aux défis contemporains des entreprises. Cet article propose d’explorer comment cette approche révolutionne la transformation des métiers, en offrant une nouvelle vision stratégique axée sur la création de valeur durable pour le client.

Comprendre le Mode Produit

Traditionnellement, les organisations ont structuré leurs efforts de développement autour de projets avec des objectifs et des délais spécifiques. Cependant, cette approche montre rapidement ses limites dans un environnement où les besoins des clients évoluent rapidement. Le mode produit privilégie une approche dynamique, où la flexibilité et l’adaptabilité deviennent les maîtres-mots.

En contraste, le mode produit privilégie une approche dynamique, où la flexibilité et l’adaptabilité deviennent les maîtres-mots. Ce mode se caractérise par une orientation résolue vers la livraison continue de valeur, s’appuyant sur des équipes pluridisciplinaires et autonomes, guidées par une vision produit claire et partagée.

Le Cycle de Vie du Produit réinventé

Dans l’organisation en mode produit, le cycle de vie d’un produit – de l’idéation à la maturité, voire au déclin – est perçu comme un continuum. Ce parcours est jalonné de phases d’itération, d’adaptation et d’amélioration continue, où chaque étape vise à affiner la proposition de valeur pour mieux répondre aux attentes des utilisateurs. La vision produit joue ici un rôle crucial, en fournissant un cap stratégique et en assurant l’alignement des différentes parties prenantes autour d’objectifs communs. L’application du mode produit ne se limite pas à un secteur d’activité spécifique. Des industries variées, de la tech aux services financiers, en passant par la santé et le retail, ont adopté cette approche avec succès. L’application du mode produit ne se limite pas à un secteur d’activité spécifique.

Des études de cas illustrent comment des entreprises ont transformé leur modèle opérationnel, en déployant des stratégies produit qui ont non seulement dynamisé leur croissance, mais aussi renforcé leur compétitivité sur le marché.

Gains et Avantages de l’Approche Mode Produit

L’adoption du mode produit offre des avantages significatifs. Pour l’organisation, elle se traduit par une plus grande agilité. Cette flexibilité permet aux entreprises de s’adapter rapidement aux changements du marché et aux évolutions technologiques. En se focalisant sur des cycles courts d’itération et de feedback, les organisations peuvent innover de manière plus efficace, réduisant ainsi le temps de mise sur le marché de nouvelles fonctionnalités ou produits. Cette agilité se traduit par une compétitivité accrue, permettant aux entreprises de saisir des opportunités de marché émergentes et de répondre efficacement aux défis concurrentiels. L’approche en mode produit favorise également une capacité accrue à innover, tout en optimisant les coûts de développement et de gestion du produit. Contrairement aux approches traditionnelles basées sur des projets avec des budgets et des délais fixes, le mode produit permet au périmètre d’être adressé en fonction des priorités, des besoins réels et de la valeur apportée. Cela se traduit par une utilisation plus efficace des budgets de développement, réduisant le gaspillage et améliorant le retour sur investissement des initiatives de développement de produit. Les équipes, quant à elles, bénéficient d’une plus grande autonomie et d’opportunités enrichissantes de développement professionnel. Les équipes sont encouragées à expérimenter et à prendre des initiatives pour améliorer continuellement le produit.

Les équipes sont responsables de l’ensemble du cycle de vie du produit, ce qui renforce leur sentiment d’appartenance et leur motivation. Cet environnement favorise l’innovation et la créativité, car les équipes sont encouragées à expérimenter et à prendre des initiatives pour améliorer continuellement le produit. De plus, la collaboration transversale entre différentes compétences (développement, design, marketing, etc.) enrichit l’expérience professionnelle et contribue au développement des compétences individuelles et collectives. Enfin, cette approche garantit aux clients des solutions plus pertinentes, innovantes et en phase avec leurs besoins évolutifs. L’orientation vers la création de valeur continue pour le client est au cœur de l’approche en mode produit. En intégrant régulièrement le feedback des utilisateurs et en se concentrant sur la résolution de leurs problèmes, les entreprises peuvent développer des produits et des services plus alignés avec les besoins et attentes des clients. Cela conduit à une plus grande satisfaction client, à une fidélisation accrue et, ultimement, à une croissance du chiffre d’affaires. Les produits deviennent non seulement des solutions à des besoins spécifiques mais aussi des vecteurs d’une expérience utilisateur enrichie et personnalisée.

Défis et Facteurs de Succès

La transition vers une organisation en mode produit n’est pas exempte de défis. Elle implique souvent de surmonter des résistances internes, de redéfinir les rôles et les responsabilités, et d’adapter la culture d’entreprise. La résistance au changement est un défi majeur lors de la transition vers le mode produit. Les collaborateurs peuvent être réticents à abandonner les méthodes de travail traditionnelles, perçues comme plus stables ou sécurisantes. Cette résistance peut être particulièrement marquée chez ceux qui perçoivent le changement comme une menace à leur rôle ou à leur statut au sein de l’organisation. Chaque membre doit comprendre sa contribution au cycle de vie du produit, ce qui demande une communication claire et un cadre organisationnel soutenant.Le succès de la transition vers le mode produit dépend en grande partie des compétences et de la capacité d’adaptation des équipes.

Néanmoins, des facteurs clés de succès émergent, tels que l’engagement des leaders dont le soutien continu facilite l’adoption de ces nouveaux modes de travail par l’ensemble de l’organisation, une communication transparente qui aide à démystifier le processus de transition et à aligner tous les membres de l’organisation sur les objectifs communs, et un accompagnement soutenu des équipes vers l’acquisition de nouvelles compétences. Le succès de la transition vers le mode produit dépend en grande partie des compétences et de la capacité d’adaptation des équipes. Investir dans la formation et l’accompagnement des collaborateurs est donc primordial. Cela inclut des formations sur les méthodologies agiles, le design thinking, ou encore le développement de compétences spécifiques au rôle de chaque membre dans le cycle de vie du produit. Cette culture encourage les équipes à expérimenter, à apprendre de leurs erreurs et à s’adapter rapidement, ce qui est au cœur de l’approche en mode produit.

L’organisation en mode produit se présente comme une stratégie gagnante pour les entreprises aspirant à rester à la pointe de l’innovation et à répondre efficacement aux attentes changeantes de leurs clients. En adoptant cette approche, elles se dotent des outils nécessaires pour naviguer avec agilité dans l’économie numérique, en transformant les défis en opportunités de croissance et de développement durable.

31/05/2024

La phase de cadrage, clé de la réussite d’un projet

La phase de cadrage, ou encore appelée phase d’initialisation ou de démarrage, est une phase indispensable à la réussite des projets. Régulièrement considérée comme phase préliminaire au projet, l’attention apportée à sa réalisation est souvent sous-estimée. Et pourtant… Le cadrage, phase vitale du projet Un projet doit être préparé soigneusement afin d’atteindre le résultat […]

La phase de cadrage, ou encore appelée phase d’initialisation ou de démarrage, est une phase indispensable à la réussite des projets.

La phase de cadrage, ou encore appelée phase d’initialisation ou de démarrage, est une phase indispensable à la réussite des projets. Régulièrement considérée comme phase préliminaire au projet, l’attention apportée à sa réalisation est souvent sous-estimée. Et pourtant…

Le cadrage, phase vitale du projet

Un projet doit être préparé soigneusement afin d’atteindre le résultat escompté tout en respectant les contraintes définies. Si le projet est mal cadré, l’équipe ne sera pas en mesure d’évaluer la complexité du projet et de ce fait, ne sera pas en mesure d’assurer sa réussite.

La phase de cadrage, phase d’avant-projet, rappelle l’utilité et la finalité du projet.

Les objectifs de la phase de cadrage sont multiples :

Identifier l’ensemble des contraintes (budget, planning, charge requise, enjeux, ROI escompté, KPI de validation…),
Définir clairement le périmètre du projet (y compris les exclusions). Cette clarification permet d’identifier les surcoûts générés, la charge supplémentaire induite et le retard prévisionnel pour toute décision d’une éventuelle évolution de périmètre en cours de projet,
Identifier les parties prenantes impactées par le projet ainsi que leurs influences et pouvoirs. De ce fait, le chef de projet minimisera l’influence des parties prenantes récalcitrantes sur le projet et s’appuiera plus sur les promoteurs ou neutres,
Développer une confiance dans la gestion du projet par l’organisation,
Obtenir une satisfaction client optimale par la bonne correspondance entre l’attendu et le résultat,
Définir la méthodologie de projet la plus adéquate,
Obtenir une forte adhésion de l’équipe projet, sans frustration ni questionnement. Une bonne compréhension du projet permettra à l’équipe une efficacité accrue dès le début du projet,
Obtenir des livrables répondants aux exigences.

Quatre éléments essentiels au service du projet

Quatre éléments formalisés lors de la phase de cadrage sont particulièrement importants pour la réussite du projet :

1. La validation du projet

Tout d’abord, la phase de cadrage permet de statuer sur la validation ou non de l’existence du projet aux regards des contraintes identifiées. Cette validation intervient lors de comités dédiés. Sans cette validation, aucune activité ne doit être lancer sur le projet.

2. La nomination du chef de projet

A l’issue de la validation du projet, le chef de projet est nommé. Cette nomination lui donne autorité et crédibilité pour mener le projet. L’autorité ainsi officialisée permet au chef de projet d’affecter les premières ressources indispensables aux activités du projet, telles que l’estimation fine du budget ou encore la détermination du planning.

3. L’identification des parties prenantes

En plus de la liste des parties prenantes, il faut identifier pour chacune d’elle :

Les principales exigences qu’elles soumettent au projet,
Les leviers de motivations que le chef de projet ou son équipe doivent utiliser pour garantir leur soutien,
Le niveau d’engagement qu’elles auront vis-à-vis du projet,
Le niveau d’influence que chacune d’elle possède au sein de l’organisation.

Grace à l’identification de ces différents points, le chef de projet sera capable d’impliquer les parties prenantes aux moments essentiels pour un avancement optimal du projet.

4. La formalisation de la note de cadrage

La note de cadrage est un document essentiel (pour ne pas dire le livrable) de la phase de cadrage. Elle sera présentée à la hiérarchie pour validation. Cette validation (réalisée durant le jalon de fin de phase) permet de clôturer la phase de cadrage. Ce document sera ensuite repris lors de la réunion de lancement projet. De responsabilité du chef de projet, ce document identifie toutes les informations indispensables à la compréhension du projet :

L’identification de l’équipe projet,
Les principales parties prenantes,
Les enjeux et objectifs du projet,
Le périmètre du projet (inclus et exclus),
Les contraintes et risques principaux,
La liste des principaux livrables,
Les jalons projet à respecter,
Le tableau de bord d’indicateurs du projet (budget prévisionnel, planning, charges engagées…).

La phase de cadrage est une phase vitale pour laquelle du temps doit être consacré. Elle permet en effet de poser notamment les bases du projet, ses objectifs, son périmètre, son budget ou encore son planning.

Point important et trop souvent négligé, l’identification des parties prenantes est essentielle. Les déterminations du niveau d’engagement et d’influence des parties prenantes pourront être un atout pour le chef de projet lorsque des orientations stratégiques pour le projet devront être prises.

Enfin, la phase de cadrage déterminera l’efficacité de la réalisation de la phase de planification jusqu’à la clôture du projet.

✍🏻 Laurent LANSADE, Practice Leader

Crédits photos :

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31/05/2024

Projets simples et complexes : Gestion et Enjeux

Aujourd’hui, tant les organisations que les gouvernements reconnaissent l’importance de la gestion de projet dans la réalisation de leurs objectifs. La méthodologie PRINCE2 attribue aux projets plusieurs caractéristiques : Changement : Les projets sont généralement conçus pour générer un changement. Temporaire : Un projet a un début et une fin définis. Interfonctionnel : Un projet implique des équipes venantes […]

Changement : Les projets sont généralement conçus pour générer un changement.
Temporaire : Un projet a un début et une fin définis.
Interfonctionnel : Un projet implique des équipes venantes de différents domaines d’expertise au sein de l’organisation
Unique : Chaque projet est distinct des activités habituelles de l’organisation.
Incertitude : Les projets comportent plus de risques et d’opportunités que l’activité habituelle de l’organisation

Un projet a un début et une fin clairement définis dans le temps. Il est également géré comme une entité avec ses propres objectifs et activités spécifiques, permettant ainsi la livraison d’un produit ou d’un service unique, par exemple, un produit manufacturé ou un système intégré au sein d’une entreprise.

PROJETS SIMPLES

Dans un projet simple, tous les éléments sont maîtrisés, ce qui facilite la définition et la gestion du projet. La perception de ce type de projet est factuelle, car le chef de projet travaille avec des éléments clairement définis. Un projet simple se caractérise par les éléments suivants :

Un objectif clair et bien défini
Une portée limitée
Une faible complexité
Des ressources disponibles
Des risques limités
Aucunes dépendances complexes
Aucun besoin de gestion de projet formelle
Une courte durée
Un budget limité

Il est important de noter que la complexité d’un projet est relative et dépend de son contexte. Ce qui peut être considéré comme simple pour une organisation peut être plus complexe pour une autre. La définition d’un projet simple peut donc varier d’une situation à l’autre.

PROJETS COMPLEXES

Dans un projet complexe, tous les éléments ne sont pas maîtrisés, ce qui rend la définition et la gestion du projet plus difficiles. La perception de ce type de projet est subjective, car le chef de projet travaille avec des éléments ambigus. Un projet complexe se caractérise par les éléments suivants :

Un objectif ambitieux et multifacette
Une grande portée
Une haute complexité technique ou organisationnelle
Des ressources importantes
Des risques élevés
Des dépendances importantes
Une gestion de projet rigoureuse
Une longue durée
Un budget conséquent

Les projets complexes exigent une planification minutieuse, une exécution méticuleuse et une gestion agile pour surmonter les défis et atteindre les objectifs fixés.

INTEGRATION DANS LES MEGAPROJETS, LES PROGRAMMES ET LES PORTEFEUILLES

Les projets, les mégaprojets, les programmes et les portefeuilles sont des éléments clés de la gestion de projet. Chacun d’entre eux nécessite une approche distincte pour atteindre le succès.

Projets

Comme nous l’avons vu précédemment dans la définition du PMI, les projets créent des résultats uniques avec des durées et des objectifs spécifiques. Ils sont axés sur la réalisation d’un changement organisationnel ou d’un actif spécifique. Les chefs de projet jouent un rôle double, gérant à la fois les équipes pour les soutenir et les projets pour atteindre les objectifs.

Programmes

Les organisations mettent en place des programmes lorsque les projets qu’elles entreprennent sont liés par des objectifs et des avantages communs. Les programmes peuvent ne pas avoir de livrables uniques ou de délais fixes, contrairement aux projets. Ils permettent une adaptation au changement pour garantir des avantages efficaces pour l’organisation.

Portefeuilles

Dans la gestion de projet et de programme, un portefeuille désigne l’ensemble des projets et des programmes entrepris par une organisation. Il représente toutes les initiatives en cours ou planifiées alignées sur les objectifs stratégiques de l’entreprise. La gestion de portefeuille consiste à prioriser, sélectionner et allouer les ressources pour optimiser leur utilisation et atteindre les objectifs stratégiques.

En résumé, la gestion de projet, de mégaprojet et de programme se concentre sur la gestion et la réalisation d’activités de manière efficace, tandis que la gestion de portefeuille se concentre sur la mise en œuvre des programmes appropriés pour offrir un maximum d’avantages.

Mégaprojets

Selon le Oxford Handbook of Megaproject Management, un mégaprojet est un projet d’investissement de très grande envergure impliquant des perspectives à long terme. Ils sont nettement plus complexes que les projets classiques et sont généralement initiés par des gouvernements ou de grandes entreprises. Ils ne sont ni des programmes ni des portefeuilles, car, comme les projets, ils cherchent à fournir un résultat unique grâce à des objectifs.

En résumé, la gestion de projet est le pilier de la réalisation des objectifs organisationnels. Comprendre la différence entre projets simples et complexes est essentiel. Cependant, le monde de la gestion de projet est en constante évolution, offrant de nouvelles opportunités pour optimiser les processus et maximiser les avantages. Restez informé et prêt à embrasser ces opportunités pour garantir le succès continu de vos projets.

Khalie ISSA BONGO et Christiane BOU ZOGHEIB, Consultantes en Management de projet

31/05/2024

Passer de la gestion de projet à la gestion de produit

Dans le monde dynamique des entreprises, la gestion de projet et la gestion de produit jouent des rôles essentiels dans la réalisation des objectifs organisationnels. Mais comment passer d’une approche axée sur le projet à une approche produit ? Dans cet article, nous allons explorer ensemble cette transition en examinant la place de ces deux disciplines dans une organisation, en soulignant les différences entre les deux visions et en explorant la notion émergente de gestion de projet “hybride”.

Gestion de projet, gestion de produit. Qu’est-ce que c’est ?

La gestion de projet et la gestion de produit occupent des positions stratégiques dans le fonctionnement d’une organisation. La gestion de projet implique l’organisation et la coordination de ressources pour atteindre des objectifs spécifiques. Elle repose sur une méthodologie structurée, visant à planifier, exécuter, contrôler et clôturer un projet avec succès, en tenant compte des risques et des contraintes rencontrées. Elle se caractérise par une structure temporelle et des étapes clairement définies et des objectifs mesurables. Elle repose souvent sur des méthodologies telles que le modèle en cascade ou le cycle en V.

La gestion de produit est, quant à elle, plus axée sur le cycle de vie continu du produit, de la conception à la fin de vie. Elle se concentre sur le développement, la commercialisation et l’amélioration continue d’un produit ou d’une gamme de produits. Cela implique donc une compréhension approfondie des besoins des utilisateurs, une gestion efficace des fonctionnalités et une rétroaction régulière pour améliorer le produit.

Quelle approche faut-il choisir ?

Illustration des différentes approches

Un grand nombre d’organisation remettent en cause la culture « projet » et cherche à obtenir une approche « produit ». Il est important de garder en tête que chaque projet est différent. Il n’existe pas de modèle qui permet de définir en

Cette vision traditionnelle voit la gestion de projet comme une démarche orientée vers la satisfaction du client. Elle se concentre sur les objectifs, les livrables et le scope définis en amont du projet, pour atteindre une solution déjà bien déterminée. Pour la mise en place de la solution, le chef de projet vient définir une planification détaillée, suivant une approche rigide et séquentielle. L’accent est mis sur la livraison du projet dans son ensemble, en respectant les délais et le budget.

En revanche, dans les méthodologies agiles, comme Scrum, la vision du produit est énoncée au début du projet mais reste flexible pour s’adapter aux retours des utilisateurs et à l’évolution du marché. Le développement se fait par itérations courtes et successives que l’on appelle « Sprint », mettant l’accent sur la création de valeur pour l’utilisateur à chaque étape.

La vision projet traditionnelle se concentre sur une planification stricte et la vision produit agile privilégie l’adaptation continue aux besoins changeants des utilisateurs et du marché, en livrant des fonctionnalités utilisables à chaque itération. Dans une approche « projet » on répond généralement aux questions suivantes : Quel est le but du projet ? Quels sont les résultats attendus ? Quels sont les délais et les ressources disponibles ? Qui sont les parties prenantes impliquées et quelles sont leurs attentes ? Tandis que dans un mode « produit », on cherche à répondre aux questions suivantes : Quel problème le produit résout-il pour les utilisateurs ? Quelles sont les principales fonctionnalités et caractéristiques ? Quelle est la feuille de route ?

Faire appel aux deux méthodes : vers un mode « Hybride »

Est-il possible de combiner le meilleur des deux mondes ? La gestion de projet “hybride” cherche à intégrer les aspects des approches projet et produit, en adoptant une approche flexible et adaptative. Cette approche combine la rigueur de la gestion de projet et cette omniprésence du client que l’on retrouve dans la gestion de produit, permettant ainsi une meilleure collaboration et une plus grande satisfaction des parties prenantes.

L’objectif de la méthode hybride est de sélectionner l’approche la plus appropriée pour chaque étape du projet. En pratique, cela peut se traduire par l’utilisation d’une approche traditionnelle pour l’initialisation et la planification, tandis qu’une approche agile est adoptée pour l’exécution du projet, en particulier pour les phases de développement et de test. Afin de garantir le succès de votre projet, la conduite du changement est essentielle lors de l’adoption d’une nouvelle méthodologie dans un projet. Elle garantit l’acceptation des parties prenantes, favorise l’engagement de l’équipe, gère les résistances au changement, assure une communication efficace, et permet un suivi et des ajustements continus pour assurer le succès de la transition.

En résumé, passer de la gestion de projet à la gestion de produit nécessite un changement de perspective, axé sur la satisfaction client et l’adaptabilité continue. L’utilisation d’une approche hybride permet aux organisations de bénéficier des atouts des deux méthodologies pour atteindre efficacement leurs objectifs tout en répondant aux besoins des utilisateurs finaux. Toutefois, pour garantir les avantages de cette approche, il est crucial d’avoir une équipe de conduite du changement. Le cabinet Argain Consulting Innovation propose son expertise pour accompagner cette transition. Forts de notre spécialisation en management de projet et transformation des organisations, notre équipe comprend des experts à la fois en méthodes traditionnelles et agiles. En tant que pivot entre ces deux approches, nous sommes parfaitement positionnés pour intervenir dans ce contexte spécifique.

Camélia TACHEFINE
Consultante en management de projet IT

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