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Connaissez-vous bien les méthodes de pilotage de performance DSI, telles que la méthode ABB et ABC ? Dans un article précédent, nous avons exploré l’analyse des coûts informatiques à travers la méthode ABC (Activity-Based Costing). Cette méthode permet aux Directions des Systèmes d’Information (DSI) de modéliser les coûts de leurs services en identifiant les ressources, les activités et les services impliqués. Elle permet également de détailler et de répartir ces coûts entre les clients et les départements de l’entreprise, facilitant ainsi le pilotage de la performance économique.

Aujourd’hui, nous nous intéressons à une méthode complémentaire : l’Activity-Based Budgeting (ABB), qui propose une approche davantage axée sur la planification et la gestion des coûts futurs, en se fondant sur les activités clés de la DSI.

Explorer la méthode ABB avec nos experts

La méthode ABB: Anticiper les coûts grâce à la modélisation des activités 

Prévoir plutôt que constater: une approche prévisionnelle centrée sur les activités de la DSI 

La méthode ABB, ou Activity-Based Budgeting, se distingue de la méthode ABC par son orientation vers la prévision et la planification des coûts en fonction des activités spécifiques de la DSI. Tandis que l’ABC s’intéresse principalement à l’assignation des coûts réels aux activités, aux services et aux clients, l’ABB vise à établir des budgets prévisionnels en s’appuyant sur une analyse approfondie des activités et de leurs coûts associés.

En d’autres termes, l’ABB permet de définir le budget à allouer à chaque activité de la DSI en fonction des volumes d’activité prévus, adoptant ainsi une démarche proactive.

La méthode ABB: une approche complémentaire à la méthode ABC 

Tout comme la méthode ABC, l’ABB repose sur l’identification des ressources, des activités, des services et des clients. Cependant, plutôt que de se focaliser sur la répartition des coûts passés, l’ABB met l’accent sur l’évaluation des besoins futurs en ressources et sur les coûts associés à chaque activité.

En ce sens, l’ABB peut être vue comme une extension de la méthode ABC : après avoir permis de comprendre la structure des coûts réels, l’ABB se concentre sur leur projection.

Processus de la méthode ABB: les étapes clés de mise en œuvre pour les DSI 

Soyez accompagnés pour la mise en œuvre 

Identification des activités et des inducteurs 

La mise en œuvre de l’ABB suit un processus structuré et itératif, décomposé en plusieurs étapes :

1. Définition des activités : Comme dans la méthode ABC, l’ABB commence par une identification détaillée des activités menées au sein de la DSI (gestion des serveurs, assistance technique, maintenance des systèmes de stockage, etc.). Cette fois, l’objectif est d’évaluer les coûts nécessaires pour l’année à venir, et non de répartir les coûts passés.

2. Estimation des inducteurs d’activité : Chaque activité est associée à des inducteurs (drivers) qui déterminent le volume de ressources nécessaires. Ces inducteurs peuvent inclure le nombre d’utilisateurs, le volume de données traitées ou le nombre d’incidents gérés. L’ABB repose sur une prévision des volumes d’activité, multipliés par les inducteurs pour estimer la charge de travail future et les coûts prévisionnels.

Gestion des ressources et estimation des coûts futurs 

3. Allocation des ressources aux activités : Une fois les activités identifiées et les volumes prévus estimés, l’ABB alloue les ressources nécessaires (temps de travail, infrastructure, logiciels, licences, etc.). Contrairement à l’ABC, basé sur des coûts passés, l’ABB calcule les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs futurs.

4. Estimation des coûts des services et des clients : En attribuant les coûts aux différentes activités, l’ABB permet de déterminer les coûts futurs des services fournis par la DSI. Par exemple, pour un service de stockage NAS, l’ABB évalue les coûts liés à l’achat de matériel, à la maintenance, à l’électricité et au refroidissement, en fonction des prévisions d’utilisation.

5. Prévision des coûts et pilotage budgétaire : L’ABB génère une prévision budgétaire complète, permettant à la DSI de planifier ses dépenses, d’optimiser ses coûts et de justifier ses investissements. Cette prévision s’ajuste en fonction des fluctuations des volumes d’activité, offrant ainsi un budget dynamique.

Piloter la performance DSI avec un budget dynamique 

Optimiser votre performance DSI 

Des outils BPM pour accompagner la prise de décision

La mise en place de l’ABB nécessite une collaboration étroite entre les différents acteurs de la DSI, le contrôle de gestion et les responsables des activités. Il est essentiel de :

• Créer un catalogue des services et des activités prévus pour la période à venir.
• Définir des inducteurs précis et fiables, basés sur des données historiques et des prévisions.
• Mettre en place des outils de pilotage, tels que des logiciels spécialisés (Apptio, Anaplan ou MyABC).
• Suivre régulièrement les volumes d’activités et la consommation des ressources pour ajuster les budgets en cours d’année.

Méthode ABB et méthode ABC: deux leviers pour une performance DSI maîtrisée 

Comparatif synthétique des deux approches 

Bien que les deux méthodes reposent sur les activités, l’ABB se distingue par sa capacité à planifier les coûts futurs, tandis que l’ABC se concentre sur la répartition des coûts passés.

Résumé des différences clés 

Objectif :

• ABC : Identifier et imputer les coûts réels sur les services, activités et clients.
• ABB : Prévoir les besoins en ressources et établir un budget pour les activités futures.

Approche :

• ABC : Analyse rétrospective et détaillée des coûts réels, en suivant les inducteurs d’activités passées.
• ABB : Approche prospective basée sur les prévisions de volumes d’activités.

Utilisation :

• ABC : Idéale pour comprendre les coûts réels d’un service et les justifier.
• ABB : Parfaite pour établir des budgets prévisionnels et anticiper les besoins en ressources.

ABB: méthode de modélisation des processus pour mieux piloter la performance DSI 

L’Activity-Based Budgeting (ABB) offre une méthode rigoureuse et proactive pour planifier les coûts d’une DSI. Combinée avec l’ABC, elle permet non seulement de comprendre les coûts passés, mais aussi d’anticiper les besoins futurs, d’optimiser les dépenses et d’améliorer la gestion budgétaire. Cette double approche garantit transparence et efficacité pour toutes les parties prenantes, qu’il s’agisse des équipes techniques, des clients internes ou de la direction financière.

Mettez en place la méthode ABB dès maintenant 

L’IT Financial Management (ITFM) est une méthode essentielle pour optimiser la gestion des coûts informatiques et maximiser la valeur des investissements technologiques.  

Cependant, pour mesurer la performance de votre stratégie ITFM, vous devez vous appuyer sur des indicateurs clés de performance (KPI) pertinents. 

Ces KPI ne se contentent pas de fournir des données ; ils orientent les décisions stratégiques, mettent en lumière les inefficacités et aident à démontrer la valeur des services IT.  

Explorons les KPI informatiques et financiers essentiels pour suivre, piloter et améliorer la gestion financière DSI. 

« En sélectionnant des indicateurs pertinents, vous pouvez transformer les données financières en leviers d’amélioration continue, tout en démontrant la valeur stratégique des services IT. » 

—Benjamin Mellot, CEO Argain Consulting Innovation

Obtenez du soutien dans vos démarches ITFM 

Comprendre les KPI et leur utilité pour une gestion financière informatique (ITFM) efficace 

Définition des indicateurs clés de performance ITFM 

Les KPI ITFM servent de boussole pour naviguer dans la complexité de la gestion financière IT. Ils transforment la gestion IT en un processus basé sur des données fiables et exploitables. Découvrons ensemble ce qu’ils permettent lorsque bien exploités. 

Avantages pour le suivi des coûts et des investissements 

• Suivre l’évolution des coûts en identifiant les tendances et en comparant les dépenses informatiques actuelles aux prévisions. 

• Évaluer l’efficacité des investissements en mesurant la valeur générée par les dépenses IT. 

• Responsabiliser les parties prenantes en fournissant aux équipes des données concrètes sur les services qu’elles consomment. 

Les 7 principaux indicateurs clés de performance (KPI) d’une ITFM efficace 

Coût total des services IT 

Ce KPI mesure l’ensemble des dépenses liées à la gestion des actifs informatiques (IT asset management). Cela inclut le matériel, les logiciels, les ressources humaines, les infrastructures cloud, et les frais de maintenance. 

• Pourquoi c’est important ? Ce chiffre global sert de référence pour analyser les tendances à long terme et évaluer l’efficacité des initiatives de réduction des coûts. 

• Comment l’optimiser ? Révisez régulièrement les dépenses et identifiez les postes coûteux qui pourraient être optimisés ou rationalisés. Coût par utilisateur ou par service 
• Coût par utilisateur ou par service 

Coût par utilisateur ou par service 

Ce KPI permet de mesurer combien chaque utilisateur ou service coûte à l’entreprise.

Exemples : 

• Coût par utilisateur : Total des dépenses IT ÷ Nombre d’utilisateurs finaux. 

• Coût par service : Coût total d’un service ÷ Nombre de bénéficiaires du service. 

Avantages : Cela aide à comparer les coûts entre départements, à identifier les services particulièrement onéreux, à justifier les investissements et à renforcer la maîtrise des coûts informatiques. 

Taux d’utilisation des ressources IT 

Ce KPI sert à optimiser la gestion financière des systèmes informatiques. Il mesure à quel point les ressources IT (serveurs, licences, stockage cloud, etc.) sont utilisées. 

Pourquoi c’est essentiel ? Un faible taux d’utilisation révèle souvent des ressources inutilisées ou sous-utilisées, ce qui peut entraîner des gaspillages financiers importants. 

Exemples : 

• Serveurs sous-exploités. 

• Licences logicielles inutilisées. 

• Ressources cloud provisionnées, mais non consommées. 

Retour sur investissement (ROI) des projets IT

Le ROI mesure la rentabilité des projets informatiques en comparant les bénéfices générés par rapport aux investissements réalisés. 

• Formule : ROI = [(Valeur générée – Coût total du projet) ÷ Coût total du projet] x 100 

• Pourquoi c’est clé ? Cela aide à prioriser les projets IT et à justifier les investissements auprès de la direction financière. Temps moyen pour provisionner un service IT 

Ce KPI mesure la rapidité avec laquelle les services IT répondent aux demandes des utilisateurs, comme le déploiement de logiciels ou l’allocation de ressources. 

• Impact : Un temps de provisionnement rapide améliore l’agilité opérationnelle, soutient la transformation digitale et renforce l’expérience utilisateur, tout en optimisant les ressources IT disponibles. 

Coût de maintenance par rapport aux nouveaux investissements 

Ce KPI évalue la proportion du budget IT consacrée à la maintenance des systèmes d’information existants par rapport aux investissements dans des projets innovants. 

• Objectif : Réduire les coûts de maintenance afin de dégager davantage de ressources pour l’innovation. 

 Satisfaction des parties prenantes 

Bien qu’il soit difficilement quantifiable, ce KPI mesure la perception qu’ont les utilisateurs finaux et les responsables métiers des services IT fournis. 

Moyens de mesure : 

• Enquêtes de satisfaction. 

• Indice Net Promoter Score (NPS). 

Pourquoi inclure ce KPI ? La satisfaction des utilisateurs est un indicateur indirect de la qualité et de la pertinence des services IT. Il constitue un levier de pilotage essentiel pour renforcer l’adhésion des métiers et valoriser l’efficacité globale de l’ITFM. 

Consultez un expert ITFM 

Implémentation des KPI dans l’organisation 

4 étapes clés pour intégrer efficacement les KPI 

Automatisez la collecte des données 

Utilisez des logiciels de gestion financière informatique spécialisés comme Apptio ITFM, ServiceNow ITFM ou des modules d’analyse intégrés dans vos systèmes ERP. Mettre en place ces solutions de gestion permet de centraliser les données de finance informatique et de générer des tableaux de bord financiers dynamiques.  

Fixez des objectifs clairs 

Chaque KPI doit être lié à un objectif spécifique, comme réduire le coût par utilisateur de 10 % ou augmenter le ROI moyen des projets IT. L’établissement d’objectifs précis est une étape essentielle pour améliorer la performance ITFM dans une logique de pilotage de budget informatique. 

Comparez avec des benchmarks sectoriels 

Mesurez vos performances par rapport à des entreprises similaires pour identifier vos points forts et faibles. 

Communiquez régulièrement sur les résultats 

Partagez les indicateurs avec les parties prenantes pour favoriser la transparence financière, renforcer l’engagement dans la démarche ITFM et soutenir les prises de décisions éclairées. 

Optimisez votre gestion financière IT 

Analyse et interprétation des résultats pour améliorer la performance ITFM 

Utiliser les données pour une amélioration continue de l’ITFM 

L’analyse des données récoltées doit aller au-delà de la simple visualisation. 

• Identifiez les tendances et anomalies pour renforcer le contrôle de gestion des coûts. 

• Utilisez les KPI comme leviers d’action pour améliorer concrètement la performance informatique financière. 

• Appuyez-vous sur les résultats pour alimenter les comités de direction (directeur financier, contrôleurs de gestion, chefs de projet, etc.), mieux comprendre les flux financiers, optimiser la planification du budget de la DSI ou simplifier la priorisation des projets. 

Grâce à la mise en place de ces actions, l’IT devient un centre de valeur, et non plus un centre de coût. 

L’impact des KPI sur la performance globale de l’ITFM 

Les KPI sont au cœur d’une stratégie ITFM efficace. En choisissant des indicateurs pertinents, vous transformez les données issues de la gestion financière informatique en leviers d’amélioration continue et démontrez la valeur stratégique des services IT. 

Adopter ces KPI, c’est aller plus loin que l’optimisation des coûts IT, mais aussi les aligner sur les objectifs globaux de votre entreprise. 

Planifier une rencontre 

Notre cabinet a procédé au calcul de l’index égalité professionnelle Femmes/Hommes pour l’année 2024 et a obtenu la note de : 99/100

Les points sont répartis selon 5 indicateurs comme suit :

• L’écart de rémunération entre les femmes et les hommes : 39/40
• L’écart de taux d’augmentations individuelles entre les femmes et les hommes : 35/35
• Retour de congé maternité : pourcentage de salariées ayant bénéficié d’une augmentation dans l’année suivant leur retour de congé maternité : 15/15
• Indicateur relatif au nombre de salariés du sexe sous-représenté parmi les 10 salariés ayant perçu les plus hautes rémunératon : 10/10

Notre engagement envers le respect des droits et de la juste représentation des femmes au sein d’Argain Consulting Innovation demeure intact et constant !
Découvrir nos scores plus en détails

Une gestion de portefeuille de projets efficace est cruciale pour assurer la performance de vos projets.  

Les outils PPM (Project Portfolio Management) permettent aux entreprises de structurer et piloter l’ensemble des projets, d’optimiser la gestion des ressources, d’atteindre plus facilement leurs objectifs stratégiques et de maximiser la valeur apportée. La réussite d’une démarche PPM dépend donc fortement du choix du bon outil de gestion de portefeuille de projets. 

Face à la diversité des logiciels PPM disponibles sur le marché, identifier et mettre en place la bonne solution reste souvent un défi d’envergure pour les entreprises. 

Argain Consulting Innovation vous accompagne dans la sélection, la mise en œuvre et l’optimisation de votre solution de gestion de portefeuille de projets, afin d’en tirer le meilleur bénéfice sur le long terme. 

Discutez avec un expert PPM 

Qu’est-ce qu’un portefeuille de projets ? 

Définition de la gestion de portefeuille de projets 

Cela semble évident que l’élément principal d’un portefeuille de projets est l’objet « Projet ».  

Cependant, au cours des années, d’autres éléments se sont greffés, comme le « Produit » ou « L’Epic » une notion qui permet de « découper » le produit en élément présentable autrement que par une ligne sans fin ! 

Avant de parler de représentation du portefeuille, nous allons présenter la notion d’attributs. Un « objet » peut avoir plusieurs attributs, donc un projet aussi. Il existe deux grandes catégories : les attributs fixes et les attributs variables. 

Les attributs fixes d’un portefeuille de projets 

Les attributs fixes sont ceux qui ne vont pas évoluer dans le cycle de vie du projet (ou de l’Epic), ou de manière exceptionnelle.  

Quelques exemples :  

• Le libellé du projet 

• La description courte du projet 

• Son code (code projet, code budgétaire ou code lié à un référentiel des projets) 

• Son inscription dans quelque chose de plus global (programme, stream, plan de transformation) 

Les attributs variables, des éléments essentiels à la gestion de portefeuille de projets 

On peut diviser les attributs variables en catégorie : attribut temporel, attribut financier…etc.  

Quelques exemples : 

• Phase en cours 

• Date de début et de fin de la phase en cours 

• Prochain jalon / prochaine phase 

• Budget global 

• Budget de la phase en cours 

• Consommé 

Les attributs fixes sont souvent les plus simples à obtenir et nécessitent peu d’actions pour les entretenir. Les attributs variables sont souvent le « nerf de la guerre » des chefs de projets et Project Management Office (PMO) et représentent un véritable défi pour les maintenir à jour, à une fréquence régulière. 

Maintenant que nous avons présenté ces notions, un portefeuille, c’est quoi ? 

Un portefeuille n’est rien d’autre qu’une base de données, les données ayant pour objet l’ensemble des attributs des projets de ce portefeuille. Si on parle de « format », un portefeuille est basiquement un tableau, avec les projets en ligne et les attributs en colonnes. 

Qu’est-ce qu’un outil de PPM ?  

PPM signifie Project Portfolio Management. Si l’on se réfère au Gartner, les outils PPM sont un sous-ensemble des outils APPR.  

La fonction basique d’une solution PPM est de permettre de gérer l’objet projet individuellement, mais aussi le portefeuille constitué des différents projets. 

Outils de gestion de projets, d’optimisation des temps de travail, et gestion de portefeuilles projets : quelles différences ? 

Outils de gestion de projets 

Un outil de gestion de projets permet de gérer des projets unitairement, avec plus ou moins de détails et de fonctionnalités. 

Outils d’optimisation des temps de travail 

Un outil d’optimisation des temps de travail, parfois appelé « Management Visuel », permet d’optimiser les échanges au sein d’une même équipe projet, via une interface. 

Outils de gestion de portefeuilles projets (solutions PPM) 

Un outil de gestion de portefeuilles projets permet de gérer l’ensemble des projets en cours, avec des vues différentes suivant les besoins (roadmap, planning détaillé, vue d’ensemble et gestion des risques majeurs, budget global, budget consommé en euros, en JH…etc.) 

Trouvez votre outil PPM avec Argain Consulting Innovation 

À quoi servent les solutions de gestion de portefeuilles de projets ? 

Ci-dessus, nous avons établi les différentes fonctions d’une gestion de portefeuille de projets, soit le roadmap, planning, suivi des risques, etc. 

Un outil de gestion de portefeuille projet permet une gestion agile de toutes ces fonctions, dans un logiciel de gestion / environnement unique.  

Voici plus de détails sur ses fonctionnalités. 

Référentiel budgétaire 

L’ensemble des coûts Projets/Produits et Run, avec plusieurs temporalités (année suivante, semestre ou trimestre — reforecast), avec plusieurs types et natures de coût (effort en JH, coût en €…etc.).  

On sait que les contrôleurs de gestion ne jurent que par Excel, mais il est tout à fait possible que l’outil soit le cœur du moteur budgétaire (certaines solutions PPM poussent le mimétisme avec Excel). Si nécessaire, tous les outils offrent des extractions diverses et variées vers Excel. 

Idéation / Demande  

Réceptacle pour les idées ou les demandes (tout ce qui concerne l’avant-projet). Les modules « idéation » des outils PPM comportent souvent un système de priorisation des projets, avec des jeux de variables qui permettent de classer ou présenter dans un quadrant type Gartner. 

Projet / Produit 

L’ensemble des fonctionnalités qui permettent de piloter des projets et produits avec plus ou moins de détail. Le suivi d’action et la gestion des risques sont parfois proposés par certains logiciels de gestion de projets PPM afin de se libérer de tout support complémentaire éventuel (Excel ou PPT).  

Certains outils vont jusqu’à proposer une gestion documentaire des documents projets / produits ou des astuces de présentation ad-hoc (plus la peine de copier/coller des screenshots de vos PPM dans un power-point). 

Capacité  

Derrière ce terme générique, on retrouve plusieurs notions : 

• Planification de la Capacité : processus macro qui permet de dimensionner la taille des équipes, par rapport aux sujets en cours et aux futurs sujets (souvent, la temporalité est l’année suivante) 

• Planification des Ressources : processus intermédiaire qui permet de planifier des ressources par compétences ou rôles, sur des projets ou produits à venir (souvent, la temporalité est le trimestre ou le semestre) 

• Management des Ressources : processus « micro » qui permet de planifier des ressources par compétences ou rôles ou spécifiquement nommé, sur des tâches ou use-case issues des projets / produits (souvent, la temporalité est le mois ou le sprint) 

Timesheeting  

Module permettant de contrôler le travail effectué et de récupérer l’effort réalisé (JH) par ressources. Souvent sous-estimée, cette fonction est complexe à mettre en œuvre, car elle a des implications managériales et des impacts sur la fonction « ressources humaines ».  

L’effort de « change » est conséquent, même quand on passe d’un outil de timesheet à un autre ! 

Reporting  

Fonctionnalité essentielle qui permet de profiter pleinement de la puissance des outils PPM et de leur bon usage de la part des contributeurs. Mais pas que. Le reporting intégré permet aussi de contrôler la cohérence des données en temps réel pour faciliter la prise de décision, mieux gérer les fréquences de mise à jour et la compréhension des processus de gestion de portefeuille de projets. 

Les outils PPM ont la réputation de proposer des reportings embarqués manquant d’esthétisme ou de fonctionnalités : cela n’est plus vrai aujourd’hui. Le besoin d’un outil externe de data visualisation se fait de moins en moins nécessaire.  

On peut aussi noter que les tableaux de bord représentant l’état des portefeuilles sont natifs dans les outils. Ce sont souvent les premiers écrans présentés par les éditeurs, en sachant qu’un résultat pertinent n’est issu que de l’achèvement de l’implémentation de l’outil, mais aussi d’une utilisation optimale des contributeurs. 

Les obstacles à la gestion de portefeuille de projets rencontrés par les organisations sans solution PPM (ou avec une solution inadéquate)   

Au-delà d’une certaine taille critique des organisations (nombre de personnes, nombre de projets par an / en parallèle, ressources partagées), les effets d’un manque de solutions PPM se font sentir : 

Incapacité de gérer la demande 

Collection, enregistrement, priorisation, traitement et exécution.  

Manque de visibilité sur les projets en cours 

• Incapacité de donner de la visibilité sur les encours, ou au prix d’un effort conséquent (multiples réunions et/ou sollicitations en cascade) 

• Incapacité de donner de la visibilité de manière synchrone (les informations des différents projets ne coïncident pas en termes de date de mise à jour) 

Manque d’anticipation 

Vivre dans le constat et pas dans l’anticipation en termes de budget et de ressources humaines ou matérielles. 

Difficultés à gérer les ressources et les budgets 

• Incapacité de dimensionner les équipes et de distribuer les projets sur les ressources 

• Incapacité d’avoir le consommé par rapport au budgété dans le détail, mais seulement par tranche de temps conséquente (trimestre) ou par service, et au prix d’un effort conséquent 

Effets secondaires sur l’organisation 

Toutes ces problématiques créent des effets secondaires sur votre organisation, plus difficiles à mesurer, mais bien réels : 

• Basiquement, constat de retard sur les projets, de dépassement de budget, de périmètre fluctuant au gré des problèmes rencontrés 

• Problème de réconciliation des factures, rendant caduque toute réclamation 

• Burn-out ou Bore-out des ressources, entrainant un turn-over qui pénalise la culture d’entreprise, mais aussi la capacité de capitaliser sur des ressources clefs 

• Sentiment de travailler en mode urgence, avec aucune capacité à se projeter de manière sereine sur les semaines et mois à venir 

• Culture de l’écrit pauvre, ainsi que du reporting, avec pour conséquence, des pertes d’informations, une répétition des erreurs ou des situations délicates, des risques en cas d’audit, voire pire, de pertes d’informations par suite d’un piratage 

• Difficulté d’intégrer des ressources qui ont une préférence pour le cadre ou/et qui sont issues d’entreprise mature. 

Résolvez vos problématiques de gestion de projets 

Pourquoi votre organisation a besoin d’un outil de gestion de portefeuilles de projets PPM ?  

Si vous avez atteint une taille critique : 

• La culture de l’oral ne suffit plus à garantir la réussite des projets 

• Les ressources passent d’un mode dédié à un mode partagé, travaillant sur plusieurs projets en parallèle 

• Le budget des projets n’est plus à discrétion d’une entité, mais est partagé / réparti sur plusieurs entités 

• Les outils actuels ne suffisent pas pour structurer une gouvernance claire et durable 

Comment évaluer les différents outils de gestion de projets du marché ?  

Il est difficile de faire un classement des outils, tant l’offre est pléthorique et tant les barrières ont éclaté face à de nouvelles solutions qui cultivent leur différence. 

Malgré ce constat, nous pouvons tenter une classification. 

Les outils de « Management Visuel »   

Des outils simples à prendre en main, souvent attractif visuellement, dont l’objectif est de faciliter le travail en équipe et par extension, la réalisation de projet.  

Ces outils sont souvent simples à déployer et à adopter, mais ils ne permettent pas de réaliser toutes les tâches d’une gestion de projet (suivi budgétaire, par exemple) et leur fonction de gestion de portefeuille est succincte, voire inexistante. 

Les outils PPM « light »   

Ce sont des nouveaux venus, souvent issus de start-up, dont l’objectif est de proposer des solutions de PPM plus légère que les mastodontes du marché, avec des innovations différenciantes. 

Les outils PPM traditionnels   

Les solutions se comptent sur les doigts d’une main, ce sont les « best-seller » du PPM. Il s’agit de solutions complètes qui permettent de réaliser tous les processus de la gestion de projet, ainsi que ceux du portefeuille de projets, de l’idéation à la maintenance en production. À l’intérieur de cette catégorie, nous pouvons découper en deux : 

• Les outils s’appuyant sur des standards, livrés avec des packages prêts à l’emploi 

• Les outils ouverts (open source), permettant de « coder » les processus spécifiques à chaque organisation 

Nos conseils pour bien choisir sa solution PPM et l’exploiter au mieux  

Difficile de donner des conseils génériques pour toutes les organisations, cependant, certaines « recettes » fonctionnent bien. 

Si vous débutez dans la gestion de projet 

Si votre organisation démarre dans le processus de gestion de projet, les outils de management visuel sont une bonne entrée en matière, afin d’infuser de nouvelles pratiques, en douceur. 

Si vous souhaitez gagner en maturité avec un outil PPM 

Si votre organisation cherche à gagner en maturité sur les processus de gestion de projet et de portefeuille, il est conseillé d’implémenter un outil qui s’appuie sur des standards. 

Si vous décidez d’implémenter un outil qui s’appuie sur des standards, il ne faut pas le « tordre » à la moindre exigence. Il faut aller dans le sens de l’outil, s’adapter au lieu d’adapter. 

Si votre organisation est déjà mature ou soumise à des contraintes normatives 

Si votre organisation est déjà mature dans ces processus ou contrainte par des normes externes, un outil plus « ouvert » est conseillé.  

Soyez accompagnés dans votre choix 

Choisir le bon partenaire éditeur / intégrateur 

Il est évident de conseiller de prendre un couple éditeur / intégrateur efficient et qui ont l’habitude de collaborer. Deux sujets sont très souvent sous-estimés et méritent toute votre attention. 

La préparation de l’implémentation (prérequis) 

Les prérequis peuvent être humains ou techniques. Techniquement, certains référentiels sont indispensables avant de se lancer dans un projet d’implémentation :  

• L’organisation  

• Le budget  

• La description des objets manipulés (projet, programme, produit, Epic…etc.) 

La qualité du pilotage du projet d’implémentation 

La qualité et le temps dédié au pilotage du projet d’implémentation ; ce n’est pas un job à temps partiel, il faut être à 100 % disponible. Sur les périmètres importants ou sur les organisations qui font un gap important, une équipe dédiée permet de sécuriser le projet. Le pilote doit être expérimenté et avoir déjà une expérience d’implémentation (réussis ou non, car les échecs sont porteurs de nombreux enseignements). 

Argain Consulting Innovation vous accompagne dans le choix et la mise en place de votre solution PPM 

N’hésitez pas à nous contacter pour construire une démarche sur mesure et adaptée à votre besoin. 

Démarrez votre projet PPM 

Dans un environnement professionnel de plus en plus complexe, le ProjectManagement Office (PMO) ou Value Management Office (VMO) joue un rôle essentiel dans la réussite des projets et dans la mise en place du pilotage par la valeur.

Mais pourquoi est-il judicieux de faire appel à un consultant PMO/VMO ? Voyons cela de plus près.

C’est quoi le Project Management Office (PMO) ou Value Management Office (VMO) ?

Que l’on soit PMO ou VMO nous parlons en réalité d’une entité qui partagent un objectif commun :  maximiser la réussite des projets au sein d’une organisation. Le PMO/VMO peut suivre un programme ou piloter le portefeuille Projet d’une entreprise. Cependant, leur approche pour atteindre cet objectif diffère en fonction de la méthode projet utilisée (V/Hybride (PMO) ou Agile (VMO))

Ainsi, le Project Management Office (PMO) ou Value Management Office (VMO)   est un bureau de gestion de projet qui centralise la gestion, le suivi, et la coordination des projets au sein d’une organisation. Il veille à l’application des meilleures pratiques, outils et méthodologies pour assurer une exécution fluide des projets, en phase avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Le PMO/VMO soit s’adapter à la culture de l’entreprise et aux contraintes et savoir-faire des  métiers/ IT/Chefs de projet.

Quel est le rôle du consultant PMO/VMO dans la gestion de projet ?

Un consultant PMO ou VMO accompagne les entreprises dans l’optimisation et la structuration de leurs projets.

• Aligner les projets avec la stratégie de l’organisation pour garantir qu’ils contribuent aux priorités et objectifs globaux de l’entreprise ((Valeur /Suivi des gains…)
• Assurer la gestion efficace des projets, que ce soit en termes de respect des délais, des budgets et des ressources, ou en termes de maximisation de la valeur pour l’organisation.

Quelles sont les missions du consultant PMO ?

On retrouve :

• La définition de la gouvernance projet.
• La mise en place de processus et d’outils de gestion de projet pour l’orchestration de la Roadmap (Gestion de la demande, Capacity Plan…)
• L’analyse des risques et la mise en place d’actions correctives.
• Le suivi des indicateurs de performance (KPI).
• Le respect de l’alignement stratégique (Valeur /Suivi des gains…)
• L’analyse des activités
• Le reporting régulier auprès des parties prenantes.
• Supports D’aide à la décision Top Management
• La comitologie Transverse

n.b : pour ceux qui souhaitent approfondir leurs compétences en gestion de portefeuille de projets et pilotage de projets : Plus d’informations sont disponibles (Formation certifiante PMO – FFC | SECURE STEPS (ffc-emea.com)). Une autre formation : axée sur la mise en place et le pilotage d’un PMO. Cette formation est destinée aux directeurs de projets ou responsables PMO. Formation PMO – Project Management Office – Cegos

Faut-il externaliser ou internaliser le PMO/VMO ?

La question de l’externalisation ou de l’internalisation du PMO dépend des besoins spécifiques de l’organisation. Un PMO externalisé peut apporter une expertise immédiate, une objectivité, et une flexibilité accrue. À l’inverse, un PMO internalisé permet de conserver un contrôle direct et une vision long-terme.

Pourquoi mettre en place un PMO/VMO ? Quels sont les avantages ?

Mettre en place un PMO/VMO présente plusieurs avantages :

• Amélioration de la visibilité sur l’état d’avancement des projets.
• Garantir l’efficience des ressources grâce à une planification optimisée.
• Réduction des risques et meilleure gestion des imprévus.
• Standardisation des pratiques pour une meilleure cohérence entre les projets.
• Assurer l’atteinte des objectifs

Pourquoi se faire accompagner par un cabinet de conseil PMO/VMO ?

Un cabinet de conseil spécialisé en PMO/VMO apporte une expertise précieuse, surtout dans des environnements complexes ou en transition. Il aide à :

• Structurer les processus.
• Mettre en place des outils adaptés.
• Accompagner le changement en formant les équipes. Faire appel à un consultant PMO/VMO, c’est bénéficier d’un regard extérieur et de solutions sur-mesure pour améliorer la gestion de projet.

Conclusion

Le PMO/VMO est un levier stratégique pour garantir la réussite des projets en entreprise. Que ce soit pour améliorer les processus, sécuriser les projets ou harmoniser les pratiques, le recours à un consultant PMO/VMO offre une expertise pointue et une valeur ajoutée indéniable. Externaliser ce rôle, notamment via un cabinet de conseil, permet de bénéficier de compétences spécialisées et d’un accompagnement sur-mesure, aligné avec les objectifs de l’organisation.

Pourriez-vous vous présenter et résumer votre parcours en quelques mots ?

Je m’appelle Maya HAGEGE, je suis la déléguée générale de l’AFMD (Association Française des Managers de la Diversité), une association regroupant des professionnels du management de la diversité engagés en faveur d’un environnement de travail inclusif et respectueux de chacun.

En ce qui concerne mon parcours, il y a environ 7 ans, j’ai débuté en tant que déléguée générale, occupant un rôle de chef d’entreprise incluant la stratégie, la supervision des activités et les finances. J’étais déjà salariée de l’association depuis 2011, j’ai occupé le poste de chargée de mission, animant des groupes de travail par thématique, organisant des déjeuners de présentation et assurant la coordination en amont de la production de connaissances. Puis j’ai évolué en tant que chef de projet, chargée des partenariats, du développement territorial et international, et j’ai également participé à la création d’outils avant d’en prendre la tête.

Pourriez-vous nous évoquer les champs d’actions, enjeux et objectifs majeurs de l’AFMD ?

Nous sommes une équipe de 8 salariés et 22 administrateurs et administratrices bénévoles. Nous fédérons employeurs, acteurs de l’emploi, associations, institutions pour prévenir les discriminations, promouvoir le management de la diversité et définir des politiques d’inclusion. Nous avons trois volets d’action principaux :

– Nous animons une communauté d’entraide (nos membres)
– Nous sommes un lieu de production de savoir et de connaissances, à travers nos recherches (ou le soutien à la recherche) ou encore la création d’outils, de livres blancs et de vidéos.
– Nous diffusion gratuitement ces connaissances afin qu’elles soient accessibles à tous pour des actions en faveur de la diversité sur l’ensemble du milieu professionnel.

Quels étaient vos enjeux lorsque l’AFMD a sollicité Argain ?

Nous avions deux défis. D’abord, optimiser la relation avec les adhérents, car notre communauté grandit rapidement. Cela implique non seulement de tracer le parcours des membres, mais également d’améliorer cette relation et de remettre en question les processus, voire de s’ouvrir à l’automatisation. Nous avons donc réfléchi à des moyens d’améliorer ces processus dans leur ensemble.

Le second défi était de faire monter en compétences l’ensemble de l’équipe sur le pack Office afin d’exploiter toutes ses fonctionnalités.
Pourquoi l’AFMD a-t-elle fait appel à Argain ?

Nous avons collaboré avec Argain sur des sujets d’optimisation de processus qui portaient sur :
– La croissance rapide de l’AFMD et l’augmentation constante du nombre de membres, rendant difficile le maintien d’un contact proche avec chacun d’eux.
– L’automatisation de nos processus.

Les consultants d’Argain nous ont aidés à monter en compétence sur Power Automate, une fonctionnalité de Microsoft 365 permettant de mettre en place de l’automatisation avec les outils Microsoft. Cela nous a permis, par exemple, d’automatiser des tâches telles que l’envoi de mails de relance personnalisés pour les appels de cotisation, les refus fiscaux et l’accueil de nos membres.

Ils ont également co-piloté la restructuration du SharePoint, la production des règles de gestion des documents, et enfin, ils ont formé l’équipe à Teams. Dans ce processus de changement, les salariés de l’AFMD étaient impliqués, ce qui a renforcé la relation.

Et enfin, ils ont travaillé sur l’optimisation du fonctionnement de l’association. Pour cela, un SharePoint a été créé, accompagné d’une page intranet pour l’équipe, permettant d’intégrer toutes les informations nécessaires aux nouveaux salariés (actualités, organigramme, leurs thématiques).

Quelle a été la plus-value d’Argain pour l’AFMD ?

Argain nous a véritablement aidés à découvrir toutes les opportunités offertes par les outils existants. Leur expertise nous a permis de prendre conscience de tout ce que nous pouvions réaliser avec les outils Microsoft. Ils nous ont également expliqué et formé sur les outils que nous avons choisis de la suite Microsoft.

Ces mécénats de compétences ont-ils renforcé votre volonté de coopérer avec des entreprises ?

L’AFMD pratique le mécénat de compétences depuis quatre ans en collaboration avec plusieurs entreprises. Le choix de l’entreprise dépend de son expertise et de sa capacité à répondre aux problèmes identifiés.

Quel critère attire le plus votre attention lorsque quelqu’un souhaite s’engager à vos côtés ?
Je considère la prise d’initiative et l’implication comme des éléments essentiels. Lorsque nous convenons de collaborer, chaque individu est encouragé à réfléchir à son implication et à ne pas hésiter à proposer des idées, même si elles ne faisaient pas partie du plan initial.

Maya HAGEGE
déléguée générale de l’AFMD

Nous avons le plaisir de vous annoncer officiellement le lancement d’Argain Consulting Innovation, le cabinet expert en performance des projets, des organisations et valorisation des données.

Une vision unique pour notre passion commune.

Avec Argain Consulting Innovation, nous avons l’opportunité de devenir un partenaire encore plus solide et innovant et nous souhaitons d’ores et déjà le mettre à profit de nos clients.

Prenez rendez-vous avec nous pour découvrir notre offre de services !

Les connaissances les plus simples, ou les plus pérennes, sont généralement maîtrisées dans les organisations : elles sont centralisées et exploitées notamment via la formalisation des processus. Ce sont les connaissances complexes et contextuelles, souvent confinées à l’esprit des individus, qui sont difficiles à gérer et à partager, accentuant la fragilité organisationnelle.

C’est en effet souvent celles-ci qui présentent le plus de valeur pour l’organisation, exprimant des expertises développées par la somme d’expériences, dont la perte peut mettre en danger la survie-même de l’organisation.

Ce manque de maitrise du patrimoine intellectuel a des conséquences importantes sur l’organisation et la compétitivité des entreprises, les rendant vulnérables lors du départ de leurs sachants.

En ce sens, la gestion des connaissances (Knowledge Management) s’avère essentielle. De nombreuses solutions ont été explorées au fil des années pour adresser cette problématique, mais elles se sont souvent montrées frustrantes par leur manque d’efficacité, pour cause leur rigidité, leur limitation fonctionnelle ou leur nature excessivement centralisée.

L’émergence de plus en plus forte de l’IA, les espoirs qu’elle suscite à travers de premiers résultats prometteurs, amène les entreprises à voir en elle une solution propre à surmonter les limites inhérentes aux méthodes traditionnelles de Knowledge Management, notamment en étant capable de transformer la manière dont elles captent, traitent et exploitent leur capital intellectuel pour une meilleure préservation, un meilleur partage et une meilleure utilisation stratégique.

L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE POUR SOLUTIONNER LES DIFFICULTES D’OUTILLAGE

Les méthodologies de Knowledge Management ont été éprouvées depuis de nombreuses années et les bonnes pratiques ont déjà été identifiées. Le marché regorge aujourd’hui d’outils de gestion de la connaissance tels que Confluence, Sharepoint, Bloomfire … Ce sont des outils efficaces pour déposer la documentation et autres fonds de connaissance mais qui rendent la recherche d’information difficile pour plusieurs raisons : difficulté à organiser la documentation, difficulté à indexer les informations lorsque les sujets sont vastes, difficulté à maintenir à jour l’information, difficulté à formaliser les connaissances …

L’Intelligence Artificielle est aujourd’hui assez développée pour répondre à ces problématiques, grâce à des algorithmes basés sur le traitement automatique du langage naturel (NLP) qui peuvent analyser le contenu des documents pour en extraire des informations pertinentes telles que les sujets, les thèmes, les entités nommées, etc. Cette analyse peut par la suite permettre :

• La classification automatique du capital intellectuel en utilisant des techniques d’apprentissage automatique, l’IA peut classer automatiquement les documents dans des catégories prédéfinies en fonction de leur contenu.
• L’indexation sémantique, ce qui permet un classement plus précis et pertinent grâce à laquelle la recherche sera simplifiée et dont la réponse correspondra plus au besoin de l’utilisateur. Cela permet également une recherche plus efficace en récupérant des documents qui correspondent exactement aux besoins de l’utilisateur.
• La gestion des versions en identifiant les changements, les mises à jour et les révisions, ce qui permet de maintenir un suivi précis de l’historique des documents.
• La détection de doublons, de contenu obsolète ou de mauvaise qualité ce qui permet d’éviter la redondance et de réduire le désordre (voire les mauvaises informations) dans les bases de données de documents.
• La recherche intelligente, en comprenant le contexte et les intentions de l’utilisateur, qui permet aux employés de trouver plus facilement les documents dont ils ont besoin, même s’ils ne connaissent pas exactement les termes de recherche appropriés. Il est aujourd’hui tout à fait possible d’imaginer un chatbot professionnel qui serait capable d’analyser l’essentiel de la base de données de l’entreprise pour fournir des réponses rapides et pertinentes aux salariés.
• L’optimisation des workflows en comprenant les relations entre les différents documents et les processus métier, l’IA peut recommander des flux de travail optimisés pour la création, la révision, l’approbation et la publication de documents.

Ces solutions aux difficultés inhérentes à l’archivage de document pourraient apporter énormément de valeur à la fois aux collaborateurs mais également à l’expérience client (grâce à une excellence opérationnelle améliorée et une possibilité d’innovation accrue).

IA ET EXPERTS, UN DUO DE CHOC

La capture des connaissances, est définie par Gartner comme le fait de « transformer des connaissances tacites (ce qui se trouve dans la tête de quelqu’un) en connaissances explicites, capturées sous une forme externe et pérenne ». Il s’agit d’un exercice complexe qui se limite souvent à l’utilisation d’un outil de centralisation de la documentation, dont la complétude dépend de la « bande passante » que les experts peuvent dégager quand elle devrait faire l’objet d’une véritable stratégie d’entreprise. L’Intelligence artificielle peut accompagner les entreprises à capturer et exploiter ces connaissances et expertises précieuses pour leur pérennité.

La première difficulté que rencontrent les organisations, d’autant plus lorsqu’elles deviennent plus importantes, est de savoir détecter les sachants lorsqu’elles sont confrontées à la dispersion géographique de leurs membres et à la diversité d’expertises.  L’intelligence artificielle pourrait être un levier dans l’identification des experts grâce à plusieurs analyses de grandes quantités de données de l’entreprise (que ce soit les mails, les messages instantanés, les documents produits, les conversations sur les réseaux sociaux internes …). Les algorithmes d’Intelligence artificielle peuvent ainsi se baser sur le traitement du langage naturel (NLP) pour extraire des informations pertinentes pour identifier les sujets sur lesquels les employés ont une expertise.

En identifiant ainsi les experts (ou les appétences pour un sujet donné de leurs employés), les entreprises peuvent améliorer significativement la connectivité entre les membres et la pertinence des informations partagées. La création de plateformes de partage de connaissances pourrait être une piste intéressante pour les entreprises qui souhaitent créer des communautés métiers en proposant, en fonction de l’appétence de chacun, du contenu pertinent et facilitant l’accès à d’autres membres partageant les mêmes problématiques au sein de l’entreprise.

Exemple | La plateforme IBM Watson

IBM Watson, une plateforme dotée de capacités avancées d’IA, utilise le traitement du langage naturel pour analyser les conversations en temps réel, identifier les thèmes récurrents, les questions non résolues, et les domaines nécessitant une attention supplémentaire. L’implémentation de l’IA dans les communautés amplifie l’apprentissage collectif : elle permet une distribution plus équitable du savoir et réduit les barrières à l’entrée pour les nouveaux membres. Cela stimule non seulement l’innovation grâce à une diversité accrue d’inputs mais favorise également une culture d’apprentissage et de partage continu.

La seconde difficulté rencontrée provient du fait que les experts sont très sollicités au sein de l’organisation du fait de leur expertise : trouver du temps pour formaliser des connaissances tacites s’avère compliqué – de même que la formalisation de connaissances complexes. L’Intelligence Artificielle pourrait parfaitement « accompagner » les sachants dans l’expression de leur expertise. L’une des possibilités pourrait être de faire parler l’expert concerné lors d’un webinaire, via une webcam, puis de laisser l’IA traduire et formater ces transcriptions selon la norme de contenu de la base de connaissance. En plus d’apporter une animation et une transmission de connaissance aux auditeurs, elle serait un apport important à la base de connaissance pérenne de l’entreprise.

De même, l’analyse des activités des sachants – que ce soit l’analyse des courriels, supports, discussions ou rapports – permettrait d’extraire les idées clés, les leçons apprises ou les réponses déjà apportées pour être utiles à la collectivité.

Enfin, il ne faut pas oublier que le mentorat, l’accompagnement et le coaching sont également une composante importante – voire essentiel dans certains domaines spécialisés – dans le transfert de connaissance et de compétence. L’IA pourrait intervenir pour personnaliser à grande échelle des programmes de développement.

Des plateformes intègrent l’IA pour analyser en profondeur les profils de compétences et les intérêts de chaque employé, permettant ainsi une adaptation précise des recommandations de formation et de mentorat. Cette technologie peut identifier les lacunes de connaissances et suggérer des ressources adaptées, des projets collaboratifs et des mentors spécifiques, assurant ainsi que chaque employé reçoit l’encadrement le plus pertinent, efficace et surtout personnalisé possible.

Exemple | L’AI Salesforce

Dans un article paru dans le Harvard Business Review, l’utilisation de l’IA pour soutenir le mentorat chez Salesforce est citée comme un exemple de la façon dont les technologies peuvent faciliter la gestion des talents. L’IA de Salesforce évalue continuellement les données de performance et d’apprentissage pour affiner ses recommandations, garantissant ainsi que les employés sont non seulement mis au défi mais également soutenus dans leur croissance professionnelle. Cette approche ne se limite pas à améliorer les compétences individuelles ; elle enrichit également la culture d’entreprise en promouvant une atmosphère d’apprentissage continu.

Aussi, la gestion de connaissance est un levier essentiel pour la compétitivité et la pérennité des entreprises. De nombreux articles et de nombreuses études ont été réalisées ces dernières décennies et les bonnes pratiques sont déjà connues. De nombreux outils sont mis à disposition pour accompagner les organisations dans la récolte et la maîtrise de leurs connaissances. Cependant, avec le développement rapide de l’Intelligence Artificielle, de nouvelles pistes de travail sont à étudier et pourrait apporter plus d’efficience dans la maitrise du patrimoine intellectuel des entreprises.

Dans un monde des affaires en perpétuelle mutation, marqué par une accélération des innovations technologiques, la transformation numérique s’impose comme un impératif stratégique. Au cœur de cette dynamique, le concept du cycle de vie du produit, envisagé à travers l’organisation en mode produit, émerge comme une réponse adaptée aux défis contemporains des entreprises. Cet article propose d’explorer comment cette approche révolutionne la transformation des métiers, en offrant une nouvelle vision stratégique axée sur la création de valeur durable pour le client.

Comprendre le Mode Produit

Traditionnellement, les organisations ont structuré leurs efforts de développement autour de projets avec des objectifs et des délais spécifiques. Cependant, cette approche montre rapidement ses limites dans un environnement où les besoins des clients évoluent rapidement. Le mode produit privilégie une approche dynamique, où la flexibilité et l’adaptabilité deviennent les maîtres-mots.

En contraste, le mode produit privilégie une approche dynamique, où la flexibilité et l’adaptabilité deviennent les maîtres-mots. Ce mode se caractérise par une orientation résolue vers la livraison continue de valeur, s’appuyant sur des équipes pluridisciplinaires et autonomes, guidées par une vision produit claire et partagée.

Le Cycle de Vie du Produit réinventé

Dans l’organisation en mode produit, le cycle de vie d’un produit – de l’idéation à la maturité, voire au déclin – est perçu comme un continuum. Ce parcours est jalonné de phases d’itération, d’adaptation et d’amélioration continue, où chaque étape vise à affiner la proposition de valeur pour mieux répondre aux attentes des utilisateurs. La vision produit joue ici un rôle crucial, en fournissant un cap stratégique et en assurant l’alignement des différentes parties prenantes autour d’objectifs communs. L’application du mode produit ne se limite pas à un secteur d’activité spécifique. Des industries variées, de la tech aux services financiers, en passant par la santé et le retail, ont adopté cette approche avec succès. L’application du mode produit ne se limite pas à un secteur d’activité spécifique.

Des études de cas illustrent comment des entreprises ont transformé leur modèle opérationnel, en déployant des stratégies produit qui ont non seulement dynamisé leur croissance, mais aussi renforcé leur compétitivité sur le marché.

Gains et Avantages de l’Approche Mode Produit

L’adoption du mode produit offre des avantages significatifs. Pour l’organisation, elle se traduit par une plus grande agilité. Cette flexibilité permet aux entreprises de s’adapter rapidement aux changements du marché et aux évolutions technologiques. En se focalisant sur des cycles courts d’itération et de feedback, les organisations peuvent innover de manière plus efficace, réduisant ainsi le temps de mise sur le marché de nouvelles fonctionnalités ou produits. Cette agilité se traduit par une compétitivité accrue, permettant aux entreprises de saisir des opportunités de marché émergentes et de répondre efficacement aux défis concurrentiels. L’approche en mode produit favorise également une capacité accrue à innover, tout en optimisant les coûts de développement et de gestion du produit. Contrairement aux approches traditionnelles basées sur des projets avec des budgets et des délais fixes, le mode produit permet au périmètre d’être adressé en fonction des priorités, des besoins réels et de la valeur apportée. Cela se traduit par une utilisation plus efficace des budgets de développement, réduisant le gaspillage et améliorant le retour sur investissement des initiatives de développement de produit. Les équipes, quant à elles, bénéficient d’une plus grande autonomie et d’opportunités enrichissantes de développement professionnel. Les équipes sont encouragées à expérimenter et à prendre des initiatives pour améliorer continuellement le produit.

Les équipes sont responsables de l’ensemble du cycle de vie du produit, ce qui renforce leur sentiment d’appartenance et leur motivation. Cet environnement favorise l’innovation et la créativité, car les équipes sont encouragées à expérimenter et à prendre des initiatives pour améliorer continuellement le produit. De plus, la collaboration transversale entre différentes compétences (développement, design, marketing, etc.) enrichit l’expérience professionnelle et contribue au développement des compétences individuelles et collectives. Enfin, cette approche garantit aux clients des solutions plus pertinentes, innovantes et en phase avec leurs besoins évolutifs. L’orientation vers la création de valeur continue pour le client est au cœur de l’approche en mode produit. En intégrant régulièrement le feedback des utilisateurs et en se concentrant sur la résolution de leurs problèmes, les entreprises peuvent développer des produits et des services plus alignés avec les besoins et attentes des clients. Cela conduit à une plus grande satisfaction client, à une fidélisation accrue et, ultimement, à une croissance du chiffre d’affaires. Les produits deviennent non seulement des solutions à des besoins spécifiques mais aussi des vecteurs d’une expérience utilisateur enrichie et personnalisée.

Défis et Facteurs de Succès

La transition vers une organisation en mode produit n’est pas exempte de défis. Elle implique souvent de surmonter des résistances internes, de redéfinir les rôles et les responsabilités, et d’adapter la culture d’entreprise. La résistance au changement est un défi majeur lors de la transition vers le mode produit. Les collaborateurs peuvent être réticents à abandonner les méthodes de travail traditionnelles, perçues comme plus stables ou sécurisantes. Cette résistance peut être particulièrement marquée chez ceux qui perçoivent le changement comme une menace à leur rôle ou à leur statut au sein de l’organisation. Chaque membre doit comprendre sa contribution au cycle de vie du produit, ce qui demande une communication claire et un cadre organisationnel soutenant.Le succès de la transition vers le mode produit dépend en grande partie des compétences et de la capacité d’adaptation des équipes.

Néanmoins, des facteurs clés de succès émergent, tels que l’engagement des leaders dont le soutien continu facilite l’adoption de ces nouveaux modes de travail par l’ensemble de l’organisation, une communication transparente qui aide à démystifier le processus de transition et à aligner tous les membres de l’organisation sur les objectifs communs, et un accompagnement soutenu des équipes vers l’acquisition de nouvelles compétences. Le succès de la transition vers le mode produit dépend en grande partie des compétences et de la capacité d’adaptation des équipes. Investir dans la formation et l’accompagnement des collaborateurs est donc primordial. Cela inclut des formations sur les méthodologies agiles, le design thinking, ou encore le développement de compétences spécifiques au rôle de chaque membre dans le cycle de vie du produit. Cette culture encourage les équipes à expérimenter, à apprendre de leurs erreurs et à s’adapter rapidement, ce qui est au cœur de l’approche en mode produit.

L’organisation en mode produit se présente comme une stratégie gagnante pour les entreprises aspirant à rester à la pointe de l’innovation et à répondre efficacement aux attentes changeantes de leurs clients. En adoptant cette approche, elles se dotent des outils nécessaires pour naviguer avec agilité dans l’économie numérique, en transformant les défis en opportunités de croissance et de développement durable.

✍🏻 Laurent LANSADE, Practice Leader

Aujourd’hui, tant les organisations que les gouvernements reconnaissent l’importance de la gestion de projet dans la réalisation de leurs objectifs. La méthodologie PRINCE2 attribue aux projets plusieurs caractéristiques :

• Changement : Les projets sont généralement conçus pour générer un changement.
• Temporaire : Un projet a un début et une fin définis.
• Interfonctionnel : Un projet implique des équipes venantes de différents domaines d’expertise au sein de l’organisation
• Unique : Chaque projet est distinct des activités habituelles de l’organisation.
• Incertitude : Les projets comportent plus de risques et d’opportunités que l’activité habituelle de l’organisation

Un projet a un début et une fin clairement définis dans le temps. Il est également géré comme une entité avec ses propres objectifs et activités spécifiques, permettant ainsi la livraison d’un produit ou d’un service unique, par exemple, un produit manufacturé ou un système intégré au sein d’une entreprise.

PROJETS SIMPLES

Dans un projet simple, tous les éléments sont maîtrisés, ce qui facilite la définition et la gestion du projet. La perception de ce type de projet est factuelle, car le chef de projet travaille avec des éléments clairement définis. Un projet simple se caractérise par les éléments suivants :

• Un objectif clair et bien défini
• Une portée limitée
• Une faible complexité
• Des ressources disponibles
• Des risques limités
• Aucunes dépendances complexes
• Aucun besoin de gestion de projet formelle
• Une courte durée
• Un budget limité

Il est important de noter que la complexité d’un projet est relative et dépend de son contexte. Ce qui peut être considéré comme simple pour une organisation peut être plus complexe pour une autre. La définition d’un projet simple peut donc varier d’une situation à l’autre.

PROJETS COMPLEXES

Dans un projet complexe, tous les éléments ne sont pas maîtrisés, ce qui rend la définition et la gestion du projet plus difficiles. La perception de ce type de projet est subjective, car le chef de projet travaille avec des éléments ambigus. Un projet complexe se caractérise par les éléments suivants :

• Un objectif ambitieux et multifacette
• Une grande portée
• Une haute complexité technique ou organisationnelle
• Des ressources importantes
• Des risques élevés
• Des dépendances importantes
• Une gestion de projet rigoureuse
• Une longue durée
• Un budget conséquent

Les projets complexes exigent une planification minutieuse, une exécution méticuleuse et une gestion agile pour surmonter les défis et atteindre les objectifs fixés.

INTEGRATION DANS LES MEGAPROJETS, LES PROGRAMMES ET LES PORTEFEUILLES

Les projets, les mégaprojets, les programmes et les portefeuilles sont des éléments clés de la gestion de projet. Chacun d’entre eux nécessite une approche distincte pour atteindre le succès.

Projets

Comme nous l’avons vu précédemment dans la définition du PMI, les projets créent des résultats uniques avec des durées et des objectifs spécifiques. Ils sont axés sur la réalisation d’un changement organisationnel ou d’un actif spécifique. Les chefs de projet jouent un rôle double, gérant à la fois les équipes pour les soutenir et les projets pour atteindre les objectifs.

Programmes

Les organisations mettent en place des programmes lorsque les projets qu’elles entreprennent sont liés par des objectifs et des avantages communs. Les programmes peuvent ne pas avoir de livrables uniques ou de délais fixes, contrairement aux projets. Ils permettent une adaptation au changement pour garantir des avantages efficaces pour l’organisation.

Portefeuilles

Dans la gestion de projet et de programme, un portefeuille désigne l’ensemble des projets et des programmes entrepris par une organisation. Il représente toutes les initiatives en cours ou planifiées alignées sur les objectifs stratégiques de l’entreprise. La gestion de portefeuille consiste à prioriser, sélectionner et allouer les ressources pour optimiser leur utilisation et atteindre les objectifs stratégiques.

En résumé, la gestion de projet, de mégaprojet et de programme se concentre sur la gestion et la réalisation d’activités de manière efficace, tandis que la gestion de portefeuille se concentre sur la mise en œuvre des programmes appropriés pour offrir un maximum d’avantages.

Mégaprojets

Selon le Oxford Handbook of Megaproject Management, un mégaprojet est un projet d’investissement de très grande envergure impliquant des perspectives à long terme. Ils sont nettement plus complexes que les projets classiques et sont généralement initiés par des gouvernements ou de grandes entreprises. Ils ne sont ni des programmes ni des portefeuilles, car, comme les projets, ils cherchent à fournir un résultat unique grâce à des objectifs.

En résumé, la gestion de projet est le pilier de la réalisation des objectifs organisationnels. Comprendre la différence entre projets simples et complexes est essentiel. Cependant, le monde de la gestion de projet est en constante évolution, offrant de nouvelles opportunités pour optimiser les processus et maximiser les avantages. Restez informé et prêt à embrasser ces opportunités pour garantir le succès continu de vos projets.

Khalie ISSA BONGO et Christiane BOU ZOGHEIB, Consultantes en Management de projet

Dans le monde dynamique des entreprises, la gestion de projet et la gestion de produit jouent des rôles essentiels dans la réalisation des objectifs organisationnels. Mais comment passer d’une approche axée sur le projet à une approche produit ? Dans cet article, nous allons explorer ensemble cette transition en examinant la place de ces deux disciplines dans une organisation, en soulignant les différences entre les deux visions et en explorant la notion émergente de gestion de projet “hybride”.

Gestion de projet, gestion de produit. Qu’est-ce que c’est ?

La gestion de projet et la gestion de produit occupent des positions stratégiques dans le fonctionnement d’une organisation. La gestion de projet implique l’organisation et la coordination de ressources pour atteindre des objectifs spécifiques. Elle repose sur une méthodologie structurée, visant à planifier, exécuter, contrôler et clôturer un projet avec succès, en tenant compte des risques et des contraintes rencontrées. Elle se caractérise par une structure temporelle et des étapes clairement définies et des objectifs mesurables. Elle repose souvent sur des méthodologies telles que le modèle en cascade ou le cycle en V.

La gestion de produit est, quant à elle, plus axée sur le cycle de vie continu du produit, de la conception à la fin de vie. Elle se concentre sur le développement, la commercialisation et l’amélioration continue d’un produit ou d’une gamme de produits. Cela implique donc une compréhension approfondie des besoins des utilisateurs, une gestion efficace des fonctionnalités et une rétroaction régulière pour améliorer le produit.

Quelle approche faut-il choisir ?

Un grand nombre d’organisation remettent en cause la culture « projet » et cherche à obtenir une approche « produit ». Il est important de garder en tête que chaque projet est différent. Il n’existe pas de modèle qui permet de définir en 

Cette vision traditionnelle voit la gestion de projet comme une démarche orientée vers la satisfaction du client. Elle se concentre sur les objectifs, les livrables et le scope définis en amont du projet, pour atteindre une solution déjà bien déterminée. Pour la mise en place de la solution, le chef de projet vient définir une planification détaillée, suivant une approche rigide et séquentielle. L’accent est mis sur la livraison du projet dans son ensemble, en respectant les délais et le budget.

En revanche, dans les méthodologies agiles, comme Scrum, la vision du produit est énoncée au début du projet mais reste flexible pour s’adapter aux retours des utilisateurs et à l’évolution du marché. Le développement se fait par itérations courtes et successives que l’on appelle « Sprint », mettant l’accent sur la création de valeur pour l’utilisateur à chaque étape.

La vision projet traditionnelle se concentre sur une planification stricte et la vision produit agile privilégie l’adaptation continue aux besoins changeants des utilisateurs et du marché, en livrant des fonctionnalités utilisables à chaque itération. Dans une approche « projet » on répond généralement aux questions suivantes : Quel est le but du projet ? Quels sont les résultats attendus ? Quels sont les délais et les ressources disponibles ? Qui sont les parties prenantes impliquées et quelles sont leurs attentes ? Tandis que dans un mode « produit », on cherche à répondre aux questions suivantes :  Quel problème le produit résout-il pour les utilisateurs ? Quelles sont les principales fonctionnalités et caractéristiques ? Quelle est la feuille de route ? 

Faire appel aux deux méthodes : vers un mode « Hybride »

Est-il possible de combiner le meilleur des deux mondes ? La gestion de projet “hybride” cherche à intégrer les aspects des approches projet et produit, en adoptant une approche flexible et adaptative. Cette approche combine la rigueur de la gestion de projet et cette omniprésence du client que l’on retrouve dans la gestion de produit, permettant ainsi une meilleure collaboration et une plus grande satisfaction des parties prenantes.

L’objectif de la méthode hybride est de sélectionner l’approche la plus appropriée pour chaque étape du projet. En pratique, cela peut se traduire par l’utilisation d’une approche traditionnelle pour l’initialisation et la planification, tandis qu’une approche agile est adoptée pour l’exécution du projet, en particulier pour les phases de développement et de test. Afin de garantir le succès de votre projet, la conduite du changement est essentielle lors de l’adoption d’une nouvelle méthodologie dans un projet. Elle garantit l’acceptation des parties prenantes, favorise l’engagement de l’équipe, gère les résistances au changement, assure une communication efficace, et permet un suivi et des ajustements continus pour assurer le succès de la transition. 

En résumé, passer de la gestion de projet à la gestion de produit nécessite un changement de perspective, axé sur la satisfaction client et l’adaptabilité continue. L’utilisation d’une approche hybride permet aux organisations de bénéficier des atouts des deux méthodologies pour atteindre efficacement leurs objectifs tout en répondant aux besoins des utilisateurs finaux. Toutefois, pour garantir les avantages de cette approche, il est crucial d’avoir une équipe de conduite du changement. Le cabinet Argain Consulting Innovation propose son expertise pour accompagner cette transition. Forts de notre spécialisation en management de projet et transformation des organisations, notre équipe comprend des experts à la fois en méthodes traditionnelles et agiles. En tant que pivot entre ces deux approches, nous sommes parfaitement positionnés pour intervenir dans ce contexte spécifique.

Camélia TACHEFINE
Consultante en management de projet IT